Около 10.000 менеджеров, управляющих доходами отелей по всему миру, делятся на две четкие категории: те, которые хорошо подготовлены (или готовятся) к 2024 году, и те, которые хорошо подготовлены к 2004-ому. Как не остаться в прошлом? Представляем 8 практик, которые успешно применяются в управлении доходами американских гостиниц.
Десять лет назад после трех лет снижения доходов мировая индустрия гостеприимства вернула себе положительный рост прибыли. Гостиницы начали четырехлетний путь (2004-2008) к историческим уровням дохода и прибыли.
В 2004 году TripAdvisor, HomeAway и десятки ОТА устремились на захват новых возможностей в сфере путешествий, которые стали доступны на рынке, заваленном дешевым коммерческим и потребительским капиталом. Этот идеальный шторм привел к взрывному появлению новой профессии в индустрии гостеприимства – управляющих доходами отеля или revenue-менеджеров. Изначально их роль состояла в том, чтобы извлекать выгоду из расширяющихся возможностей на растущем рынке, с помощью сложной системы хорошо работающих интернет-каналов продаж.
Десять лет спустя мировой рынок путешествий сильно изменился. Рост стал очень медленным и непредсказуемым. Бронирования OTA сильно замедлились до примерно 1% годового роста, причем эффективность тактик традиционного продвижения и скидок сильно уменьшилась. Поэтому возник вопрос, как изменилась роль revenue-менеджеров, возникшая в хорошие времена, в современной сложной деловой среде? Чтобы более полно ответить на этот вопрос, необходимо посмотреть, как лучшие revenue-менеджеры (RM) поменяли свой функционал. Взаимодействие с сотнями revenue-менеджеров показало, что делают самые продвинутые из них.
Самое большое изменение работы RM касается смены фокуса с доходов от номерного фонда к общим доходам от каждого гостя. RM, сосредоточенные на прибыли, полученной от клиентов, знают, что любое взаимодействие с гостем может поощрить его увеличить или сократить свои расходы.
Лучшие revenue-менеджеры расширили сферу своего анализов, чтобы включить в нее любой фактор, влияющий на взаимоотношение гостя с отелем. Начиная с количества обращений на официальный веб-сайт отеля до привычки тратить деньги у гостя, который взаимодействует с консьержем, интерпретация ценности этих контактов с потребителем теперь стала полем деятельности лучших RM.
Лучшие revenue-менеджеры стали «разрушителями мифов» для своих гостиниц. Они используют данные и их анализ для того, чтобы бороться с любым деструктивным предположением, которое проникает в процесс принятия решений в индустрии, где принятие решений на основании доказательств только начинает появляться. Они живут лозунгом Эдварда Деминга: «Мы верим в Бога, от остальных требуются данные».
Робер Эрнандес, эксперт в области математической аналитики и оптимизации гостиничного бизнеса:
– Я работал с одним менеджером, который использовал данные, чтобы помочь маркетинговому департаменту снизить расходы на пакетные предложение и рекламные акции, затрачиваемые в течение десятилетия. Все просто потому, что этот менеджер был единственным человеком, который потратил время на то, чтобы проверить, приносят ли это деньги, проведя анализ, который входил только в обязанности маркетологов.
Предыдущий пункт приводит к следующему: лучшие RM понимают, что самодостаточное поведение, при котором каждый департамент держит единоличный контроль над своими данными и решениями, больше не работает. Они рассматривают весь процесс принятия решений гостиницы как экосистему, которая должна быть сбалансирована, или пострадают все.
Решение каждого департамента влияет на другие, и самые умные RM занимают позицию судей, которые разбирают стратегические конфликты. Эти менеджеры принимают участие во всех анализах и обсуждениях, имеющих влияние на прибыль. Более того, лучшие из них имеют свободный доступ к данным любого департамента, чтобы они могли всегда иметь полную картину по всей системе.
Последние десять лет роль RM была во многом канцелярской. Они должны были работать с большим количеством систем, чем представители любой другой профессии в любой индустрии. Ненадежный экстранет, плохая интеграция и неуклюжие PMS означали, что revenue-менеджеру нужно быть очень дисциплинированным и организованным в отношении своих обязанностей, иначе гостиница потеряет возможность привлечь потенциальных гостей. Многие их этих технологических вопросов исчезли (хотя не все) до той степени, что канцелярские способности revenue-менеджеров перестали быть такими критичными.
Увеличение прибыли с помощью скидок просто не работает. Лучшие менеджеры перенесли свое внимание на обнаружение настоящих движущих факторов прибыли своей гостиницы. Теперь они сосредоточены на освещении тех видов деятельности и продуктов, которые приносят пользу, одновременно упраздняя те, которые снижают финансовые показатели. Этот подход, сильно отличается от предоставления скидок, поскольку он переносит внимание на «ценность» услуг гостиницы и делает управляющего создателем ценности бренда, а не разрушителем.
Помимо небольших познаний о сложении и вычитании, вам не понадобятся математические умения, чтобы составить бюджет гостиницы. Вы можете просто предположить, что ваш рост составит X%, и экстраполировать свою степень охвата на всю статью прибыли и убытков. Это называется планированием, и большинство бюджетов гостиниц используют эту методологию. А то, насколько этот план выполним, – называется предсказанием.
Лучшие revenue-менеджеры оставили подход планирования «одной версии будущего», приняв более статистически-обоснованный прогнозирующий подход «ряда возможностей». Они оставили традиционное планирование бюджета бухгалтерам и взяли на себя роль информированных предсказателей. Конечно, прогнозирование требует гораздо большего знания математики, чем планирование, однако это позволяет управляющим владеть большим набором готовых тактик вне зависимости от того, что дает рынок.
Многие revenue-менеджеры несут ответственность за составление и распространение докладов, которые содержат как можно больше данных о показателях работы каналов, рынков, кодовых знаков тарифов и прочее. Многие из этих докладов являются пережитками начала 2000-х, когда руководители обожали иметь на руках отчеты обо всем. Лучшие RM отстранились от этих «административных» обязанностей, сосредоточившись на предоставлении только тех данных, которые на самом деле влияют на решения.
Робер Эрнандес:
Годами один из моих клиентов ежедневно делал до 20 докладов только потому, что так делал его предшественник. Я предложил ему прекратить их составлять, и посмотреть, будет ли кто-нибудь ими интересоваться. Никому они были не нужны. Теперь он сосредоточился на анализе данных, влияющих на решения, вместо того, чтобы просто писать доклады.
Давайте признаем, многие гостиницы по всему миру имеют простую стратегию из трех частей: локация, локация, локация. В стратегии этих отелей происходит мало изменений, потому что пока их сотрудники продолжают улыбаться и погашать конфликты, гостиницы получают предсказуемое количество прибыли. Обычный бизнес – отличное решение для них. Некоторые из самых креативных RM работают на такие гостиничные компании, но не позволяют заражать себя вирусом самонадеянности.
Эти управляющие не сидят, ожидая, когда их руководство станет более активно искать источники прибыли. Они занимают ведущую позицию, улучшая процессы и обнаруживая данные, которые приводят к обсуждению возможной смены тактики и ставят под сомнение эффективность испытанных подходов.
Источник: Tambourine.com // Перевод и адаптация Hotelier.PRO
Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.
