В августе мы провели прямой эфир в Телеграм-канале с Инной Рындиной, коммерческим директором УК «Русские сезоны». Инна рассказала, как можно изменить отель, изменяя продажи, объяснила основные показатели и примеры, как это работает в «Русских сезонах».
Материал получился объемным, поэтому мы разделили его на три части. В этой части — о том, с чего начинать анализ продаж и маркетинга, что такое SWOT-анализ и как применять его в отеле.
В следующих двух частях будет подробнее об анализе продаж и маркетинга. Не пропустите! Можете даже сразу подписаться на блог. ;)
Подготовка отеля к запуску эффективной аналитики
Перед тем, как анализировать бизнес-показатели в гостинице, нужно понять, на какой стадии находится проект. То есть определить исходную точку.
Цикл жизни отеля, как и любого проекта, состоит из таких стадий: рост, зрелость, угасание и смерть. Еще есть предварительная стадия — разработка стратегии развития продукта.
Рассмотрим каждый этап подробнее.
Разработка стратегии
Разработка стратегии — это предварительная стадия. Чтобы перейти с этапа роста на этап зрелости, сначала нужно тщательно спланировать, каким должен быть отель. На этой стадии детально прорабатывают финансовую модель, проводят маркетинговое исследование, в том числе — SWOT-анализ.
Что такое SWOT-анализ и как с его помощью можно улучшить продажи — рассказали в следующих блоках статьи.
Рост
Этап длится примерно 3−8 лет, но может закончиться и быстрее, в течение года. Это зависит от того, что происходит на рынке в данный период, и от активности конкурентов.
Ключевую роль на этой стадии играет маркетинг. Исследуются наиболее эффективные каналы и сегменты продаж, что привлекает аудиторию.
Зрелость
Длится 5−8 лет. На этом этапе отель достигает максимальных показателей. Здесь важно работать не только с ценообразованием и ориентироваться на коллег, а также создавать продукты, которые будут востребованы у гостей вне зависимости от цен.
Ключевую роль на этапе зрелости играет отдел продаж в коллаборации с маркетингом. Если команда подобрана неэффективно, а инструменты продаж не настроены правильно, с этапа зрелости отель плавно переходит на этап угасания.
У TravelLine есть отличные инструменты, которые позволяют нам подглядывать цены у соседей — TL: Rate Shopper, и смотреть на поведенческие мотивы гостей — TL: Помощник.
Угасание
Длится 8−10 лет. На этом этапе у отеля снижается загрузка и все финансовые показатели.
Частая ошибка отелей: чтобы компенсировать просадку, отдел продаж начинает поднимать цены → падает ADR (средняя цена за номер/ночь), потом RevPAR (доход отеля от продажи одного номера), и самое плохое — TRevPAR (общий доход на имеющийся номер с учетом дохода всех служб отеля).
Чтобы с этапа угасания перейти обратно на стадию зрелости, нужно запускать реконцепцию. Если ничего не предпринять, то проект придется закрыть: за угасанием следует смерть. Поэтому важно все время анализировать показатели.
Инна Рындина
Коммерческий директор УК «Русские сезоны»
SWOT-анализ отеля
SWOT-анализ — это метод стратегического планирования, при котором проводится анализ внутренней и внешней среды организации. Он помогает оценить конкурентоспособность продукта на рынке в настоящем и будущем.
Отели не всегда эффективно работают со SWOT-анализом, а между тем, он приносит хорошие результаты.
Инна Рындина
Коммерческий директор УК «Русские сезоны»
SWOT состоит из четырех элементов:
- S (strengths): сильные стороны
Внутреннее наполнение отеля. Это все, что выгодно отличает от конкурентов, — то есть УТП. - W (weaknesses): слабые стороны
Все, чего в отеле не хватает для того, чтобы стать лучше конкурентов. - O (opportunities): возможности
Внешние факторы, которые не зависят от отеля, но открывают поле для деятельности. - T (threats): угрозы
Внешние факторы, которые не зависят от отеля: спецоперации, ковид, масочный режим. От этого тоже можно отталкиваться при составлении предложений для гостей.
Первый раз SWOT-анализ делается на предварительной стадии, на момент маркетингового исследования, а затем его нужно пересматривать хотя бы раз в год. Эффективнее всего мониторить все позиции раз в месяц.
4 кейса «Русских сезонов»: SWOT-анализ для роста прибыли
С каждым элементом можно работать как по отдельности, так и в сочетании и создать продукт, который действительно нужен клиенту. Рассмотрим несколько ситуаций, чтобы увидеть, как использовать негативные, казалось бы, факторы можно для развития отеля.
В этом году с рынка ушли многие сетевые сегменты. Поскольку корпоративный рынок любит приверженность брендам и пакетам, мы воспользовались этой возможностью и заняли освободившуюся нишу: создали аналогичный продукт.
Инна Рындина
Коммерческий директор УК «Русские сезоны»
1. Сильные стороны плюс возможности (S+O)
Как было. Весной выросла заболеваемость, и люди стали чаще задумываться о том, что им надо лечиться, — у нас появилась возможность занять эту нишу. Нашей сильной стороной был медицинский центр.
Что сделали. Перезапустили анимацию и активности в сторону оздоровления: аквааэробика, утренние пробежки. Переработали наполнение дня гостя: включили все возможные оздоровительные элементы от душа Шарко до барокамеры. Получился классный востребованный продукт.
Рост заболеваемости + классный медцентр = востребованный продукт для оздоровления
2. Сильные стороны плюс угрозы (S+T)
Как было. В марте 2022-го в корпоративном сегменте намечался кризис: у многих компаний закрылись бюджеты, деньги на корпоративные мероприятия выделяться перестали.
Что сделали. Промониторили, что есть сильного на курорте: это оказались барбекю-зона и домики. Мы предположили, что после пережитой ситуации с ковидом, сотрудникам надоело проводить все конференции и мероприятия на удаленке. Деньги у них есть свои, и они хотели бы собираться вместе.
Поэтому запустили самостоятельные пакетные предложения, которые были нацелены не на организаторов мероприятий, а на самих сотрудников. Они стали собираться отдельно на собственные корпоративные спартакиады. Мы выделили менеджера в отделе продаж, который занимался только этим продуктом.
Дополнительно запустили пакеты для коворкинга и проведения стратегических сессий: сдавали для этого коттеджи. И третье, самое простое, — запустили возможность работать удаленно. Создали коворкинг-зону и промокод для удаленщиков. Все это помогло нам сохранить загрузку 75% в низкий сезон в условиях угроз.
Подходящее пространство + все меньше корпоративов = пакеты для сотрудников предприятий и пакеты для коворкинга и стратсессий
3. Слабые стороны плюс возможности (W+O)
Как было. В определенный период мы заметили, что в корпоративном сегменте выросла потребность в проведении конференций, и бизнес готов тратить бюджет. Мы готовы были принимать гостей, но пространства для удобного проведения конференций в отеле не было.
Что сделали. Посмотрели план отеля: увидели, что территория есть, но мешает лобби-бар недалеко от стойки регистрации. Место для бара явно неудачное: он приносил не более 40−45 тысяч дохода в месяц.
Мы перенесли бар ближе к стойке размещения. В итоге: освободилось место для конференц-потока, мы стали приглашать компании проводить у нас конференции и смогли занять эту нишу, а ежемесячный доход бара вырос до миллиона — полутора.
Неудачно расположенный бар + нужно место для конференций = перенос бара и создание конференц-зала
4. Слабые стороны плюс угрозы (W+T)
Как было. В казанском отеле слабой стороной был ресторан: он работал только на трехразовом питании и приносил мало дохода. Одна из угроз — возврат ковида.
Как стало. В тот период в Казани был ярко выраженный тренд на оздоровление. А если тренд на йогу, ЗОЖ, ретриты, то трехразовое не работает: оно рассчитано на семейный сегмент. Мы перезапустили рестораны как, а la carte, добавили оздоровительные позиции, меню для йогов и любителей эко-туризма. Итог — существенно выросли и показатели ресторана, и загрузка.
Слабый ресторан + риск возврата ковида = новое ЗОЖ-меню ресторана
Ссылка на оригинальную версию статьи.