КАК УПРАВЛЯТЬ ПРОДАЖАМИ В ОТЕЛЕ. ЧАСТЬ 1: ПОДГОТОВКА И SWOT-АНАЛИЗ

В августе мы провели прямой эфир в Телеграм-канале с Инной Рындиной, коммерческим директором УК «Русские сезоны». Инна рассказала, как можно изменить отель, изменяя продажи, объяснила основные показатели и примеры, как это работает в «Русских сезонах».

Материал получился объемным, поэтому мы разделили его на три части. В этой части — о том, с чего начинать анализ продаж и маркетинга, что такое SWOT-анализ и как применять его в отеле.

В следующих двух частях будет подробнее об анализе продаж и маркетинга. Не пропустите! Можете даже сразу подписаться на блог. ;)

Подготовка отеля к запуску эффективной аналитики

Перед тем, как анализировать бизнес-показатели в гостинице, нужно понять, на какой стадии находится проект. То есть определить исходную точку.

Цикл жизни отеля, как и любого проекта, состоит из таких стадий: рост, зрелость, угасание и смерть. Еще есть предварительная стадия — разработка стратегии развития продукта.

Рассмотрим каждый этап подробнее.

Разработка стратегии

Разработка стратегии — это предварительная стадия. Чтобы перейти с этапа роста на этап зрелости, сначала нужно тщательно спланировать, каким должен быть отель. На этой стадии детально прорабатывают финансовую модель, проводят маркетинговое исследование, в том числе — SWOT-анализ.

Что такое SWOT-анализ и как с его помощью можно улучшить продажи — рассказали в следующих блоках статьи.

Рост

Этап длится примерно 3−8 лет, но может закончиться и быстрее, в течение года. Это зависит от того, что происходит на рынке в данный период, и от активности конкурентов.

Ключевую роль на этой стадии играет маркетинг. Исследуются наиболее эффективные каналы и сегменты продаж, что привлекает аудиторию.

Зрелость

Длится 5−8 лет. На этом этапе отель достигает максимальных показателей. Здесь важно работать не только с ценообразованием и ориентироваться на коллег, а также создавать продукты, которые будут востребованы у гостей вне зависимости от цен.

Ключевую роль на этапе зрелости играет отдел продаж в коллаборации с маркетингом. Если команда подобрана неэффективно, а инструменты продаж не настроены правильно, с этапа зрелости отель плавно переходит на этап угасания.

У TravelLine есть отличные инструменты, которые позволяют нам подглядывать цены у соседей — TL: Rate Shopper, и смотреть на поведенческие мотивы гостей — TL: Помощник.

Угасание

Длится 8−10 лет. На этом этапе у отеля снижается загрузка и все финансовые показатели.

Частая ошибка отелей: чтобы компенсировать просадку, отдел продаж начинает поднимать цены → падает ADR (средняя цена за номер/ночь), потом RevPAR (доход отеля от продажи одного номера), и самое плохое — TRevPAR (общий доход на имеющийся номер с учетом дохода всех служб отеля).

Чтобы с этапа угасания перейти обратно на стадию зрелости, нужно запускать реконцепцию. Если ничего не предпринять, то проект придется закрыть: за угасанием следует смерть. Поэтому важно все время анализировать показатели.

Инна Рындина
Коммерческий директор УК «Русские сезоны»

SWOT-анализ отеля

SWOT-анализ — это метод стратегического планирования, при котором проводится анализ внутренней и внешней среды организации. Он помогает оценить конкурентоспособность продукта на рынке в настоящем и будущем.

Отели не всегда эффективно работают со SWOT-анализом, а между тем, он приносит хорошие результаты.

Инна Рындина
Коммерческий директор УК «Русские сезоны»

SWOT состоит из четырех элементов:

• S (strengths): сильные стороны
  Внутреннее наполнение отеля. Это все, что выгодно отличает от конкурентов, — то есть УТП.
• W (weaknesses): слабые стороны
  Все, чего в отеле не хватает для того, чтобы стать лучше конкурентов.
• O (opportunities): возможности
  Внешние факторы, которые не зависят от отеля, но открывают поле для деятельности.
• T (threats): угрозы
  Внешние факторы, которые не зависят от отеля: спецоперации, ковид, масочный режим. От этого тоже можно отталкиваться при составлении предложений для гостей.

Первый раз SWOT-анализ делается на предварительной стадии, на момент маркетингового исследования, а затем его нужно пересматривать хотя бы раз в год. Эффективнее всего мониторить все позиции раз в месяц.

4 кейса «Русских сезонов»: SWOT-анализ для роста прибыли

С каждым элементом можно работать как по отдельности, так и в сочетании и создать продукт, который действительно нужен клиенту. Рассмотрим несколько ситуаций, чтобы увидеть, как использовать негативные, казалось бы, факторы можно для развития отеля.

В этом году с рынка ушли многие сетевые сегменты. Поскольку корпоративный рынок любит приверженность брендам и пакетам, мы воспользовались этой возможностью и заняли освободившуюся нишу: создали аналогичный продукт.

Инна Рындина
Коммерческий директор УК «Русские сезоны»

1. Сильные стороны плюс возможности (S+O)

Как было. Весной выросла заболеваемость, и люди стали чаще задумываться о том, что им надо лечиться, — у нас появилась возможность занять эту нишу. Нашей сильной стороной был медицинский центр.

Что сделали. Перезапустили анимацию и активности в сторону оздоровления: аквааэробика, утренние пробежки. Переработали наполнение дня гостя: включили все возможные оздоровительные элементы от душа Шарко до барокамеры. Получился классный востребованный продукт.

Рост заболеваемости + классный медцентр = востребованный продукт для оздоровления

2. Сильные стороны плюс угрозы (S+T)

Как было. В марте 2022-го в корпоративном сегменте намечался кризис: у многих компаний закрылись бюджеты, деньги на корпоративные мероприятия выделяться перестали.

Что сделали. Промониторили, что есть сильного на курорте: это оказались барбекю-зона и домики. Мы предположили, что после пережитой ситуации с ковидом, сотрудникам надоело проводить все конференции и мероприятия на удаленке. Деньги у них есть свои, и они хотели бы собираться вместе.

Поэтому запустили самостоятельные пакетные предложения, которые были нацелены не на организаторов мероприятий, а на самих сотрудников. Они стали собираться отдельно на собственные корпоративные спартакиады. Мы выделили менеджера в отделе продаж, который занимался только этим продуктом.

Дополнительно запустили пакеты для коворкинга и проведения стратегических сессий: сдавали для этого коттеджи. И третье, самое простое, — запустили возможность работать удаленно. Создали коворкинг-зону и промокод для удаленщиков. Все это помогло нам сохранить загрузку 75% в низкий сезон в условиях угроз.

Подходящее пространство + все меньше корпоративов = пакеты для сотрудников предприятий и пакеты для коворкинга и стратсессий

3. Слабые стороны плюс возможности (W+O)

Как было. В определенный период мы заметили, что в корпоративном сегменте выросла потребность в проведении конференций, и бизнес готов тратить бюджет. Мы готовы были принимать гостей, но пространства для удобного проведения конференций в отеле не было.

Что сделали. Посмотрели план отеля: увидели, что территория есть, но мешает лобби-бар недалеко от стойки регистрации. Место для бара явно неудачное: он приносил не более 40−45 тысяч дохода в месяц.

Мы перенесли бар ближе к стойке размещения. В итоге: освободилось место для конференц-потока, мы стали приглашать компании проводить у нас конференции и смогли занять эту нишу, а ежемесячный доход бара вырос до миллиона — полутора.

Неудачно расположенный бар + нужно место для конференций = перенос бара и создание конференц-зала

4. Слабые стороны плюс угрозы (W+T)

Как было. В казанском отеле слабой стороной был ресторан: он работал только на трехразовом питании и приносил мало дохода. Одна из угроз — возврат ковида.

Как стало. В тот период в Казани был ярко выраженный тренд на оздоровление. А если тренд на йогу, ЗОЖ, ретриты, то трехразовое не работает: оно рассчитано на семейный сегмент. Мы перезапустили рестораны как, а la carte, добавили оздоровительные позиции, меню для йогов и любителей эко-туризма. Итог — существенно выросли и показатели ресторана, и загрузка.

Слабый ресторан + риск возврата ковида = новое ЗОЖ-меню ресторана

Ссылка на оригинальную версию статьи.