ИНТЕРВЬЮ: АЛЕКСАНДР ГАЛОЧКИН РАССКАЗАЛ, КАК TRAVELLINE РАБОТАЕТ В КРИЗИС

Подпишитесь на наш канал в Telegram
Подпишитесь на наш канал в Telegram

Как и вся индустрия гостеприимства, компания TravelLine старается приспособиться к ситуации на рынке. Чтобы узнать, как TravelLine живет в новых реалиях, и что делает, чтобы выйти из кризиса с новыми силами, поговорила с генеральным директором Сашей Галочкиным. Договориться на интервью с гендиром никогда не было так легко, как на удаленке. :)

Поговорили мы о многом, так что пользуйтесь навигацией по интервью, чтобы переходить к самым интересным темам:


— Саша, привет!

— Привет-привет!


Поделись, что сейчас происходит в TravelLine. Как ощутили на себе изменения на рынке?

— Мы, как компания, которая на 100% интегрирована с гостиничной индустрией, а точнее с онлайн-дистрибуцией, ощутили это молниеносно. Мы почувствовали, как все встает на паузу, начинает рушиться на глазах. Если до середины марта мы шли плюс-минус в обычном режиме, то дальше начался самый настоящий обвал. Лавинообразно нахлынула эта история с вирусом, начали закрываться большие города, потом средние. В какой-то момент народ бросился искать спасения в загородные отели, в Сочи, Крым. Потом отели на этих направлениях закрыли. В итоге все как-то застопорилось: «Здравствуй, кризис!». Мы его получили в полном объеме.

Пока индустрия встала, никто никуда не ездит — режим самоизоляции. Мы в таком положении оказались впервые в истории России. Понятно, что эта ситуация вообще не предполагает никакой нагрузки на отели. И мы, как все, пытаемся приспособиться и выжить.


— Как подстроились под ситуацию? Изменились ли рабочие процессы?

— В любом кризисе надо сохранить клиентскую базу и надо сохранить команду. Это первый момент. Второй момент — ты должен выйти на финансовую окупаемость или хотя бы не слишком уйти в минус, чтобы на запасах протянуть.

Первое, что стало понятно, — в условиях кризиса нам не нужна такая большая команда. Площадка, на которой мы играем, резко уменьшилась, и количество игроков, которое было задействовано, пока просто не нужно. Часть игроков мы перевели на скамейку запасных: мы никого не увольняем, никого не принуждаем писать заявление на отпуск за свой счет. Мы, как работодатели, столкнулись с обстоятельствами непреодолимой силы (а это на 100% форс-мажорная ситуация), поэтому имеем право объявить режим чрезвычайной ситуации внутри компании и перевести часть команды в режим простоя. Простой в нашем случае — когда мы платим ⅔ штатного оклада. Конечно, это не такая большая сумма, но из всех перечисленных выше вариантов, мне кажется, этот самый гуманный.

По остальной части команды: все без исключения потеряли в зарплате. По тем сотрудникам, которые остались в боевом режиме, мы ведем полный учет — и по новой системе начисления, и по старой. Как только вернемся в стандартный режим существования, все эти «хвосты» обязательно закроем. Постараемся это сделать еще и с бонусами, орденами и наградами. Потому что прожить кризис с командной дорогого стоит. Становится понятно, кто с тобой, а кто — не очень. Как-то так.

Специфика управления в условиях кризиса такая, что некоторые решения приходится продавливать. Управление в мирное и, так скажем, немирное, время — это разные вещи. Если в обычной жизни будешь руководителем-продавливателем, то это в конечном счете демотивирует всю команду.

Жить в режиме постоянного давления — не есть хорошо. Но в условиях кризиса капитан на корабле не собирает комитет по принятию решений, когда ему надо быстро привести судно в безопасные воды. Он просто всю ответственность берет на себя. Здесь тоже в какой-то степени приходится работать в таком режиме.

Когда даешь ускорение людям, которые привыкли плыть в размеренном режиме, получаешь совсем другую результативность. Этот кризис-менеджмент подразумевает под собой и готовность самой команды к таким действиям.

— А как дался переход на удаленку? В интернете многие предприниматели писали, что это очень тяжело, и непонятно даже, с чего начать. Как это все прошло в TravelLine?

— Эта история с переходом на удаленку меня очень порадовала. Прямо очень. У меня до последнего момента были разговоры с руководителями подразделений, которые утверждали, что удаленно работать не смогут ни они, ни их команды. Выяснилось, что это не имеет под собой никакой почвы. Команда быстро перескочила на удаленку, а коммуникация стала более качественной. Теперь мне, чтоб быстро с кем-то связаться, достаточно нажать на кнопку в специальном софте, и все — мы на связи. И к нашему разговору в течение пары секунд можно подключить кого-то еще, потому что все сидят дома, у компьютеров. В общем, возникает супербыстрая антикризисная коммуникация. Мы тут же устраиваем планерки, тут же кого надо подключили, кого не надо — отцепили от беседы. Это замечательно работает.

После этого у меня даже возникло несколько мыслей. Первая — часть команды можем оставить на удаленке. Есть такие, кому это хорошо заходит. Например, некоторым разработчикам дома работается лучше: в офисе все равно вокруг постоянно ходят люди, идут планерки и разговоры... Пожалуйста — работай из дома. Особенно, если пока не обременен какими-то семейными обстоятельствами. Может, и для каких-то других позиций это будет хорошая история. Почему бы и нет? Кому так удобней, с большим удовольствием оставим в режиме удаленки.

Второй момент — стало ясно, что мы совершенно точно можем привлечь любого спеца из любой точки мира. Он будет работать удаленно, а мы при этом не будем чувствовать никакого дискомфорта. Раньше мне говорили: «Как же так? Он где-то там, а мы здесь! Это никогда не будет полноценное погружение». Ничего подобного. Современные реалии IT-компании должны предполагать, что сотрудник может находиться где угодно.

alexander_galochkin_skype_call_1000_resized.jpg

— Саша, а как у тебя твой собственный эмоциональный настрой?

— На самом деле, я буквально за две недели прошел все стадии: изумление, офигевание, отрицание... Сначала пытаешься зацепиться за остатки привычного уклада. Потом до тебя резко доходит: а всё, ты стоишь на льду, который уже растаял. Те представления, которые были у тебя до кризиса, о жизни, о бизнес-процессах, да обо всем, становятся совсем не актуальными. И настает момент как у Пушкина: «Я снова счастлив, молод. Я снова жизни полн». Думаешь про себя: «Ого-го! Да, похоже, мы снова стартаперы!». И в этот момент появляется какая-то лихая веселость. Я раньше такие переживания очень любил.

Это как когда идешь в поход, где все идет не так. Например, ты не успел на поезд, который должен увезти тебя в следующую точку, а денег на билеты у тебя нет. Ты начинаешь тут же думать, как добраться автостопом. И вот когда все пошло не так, приключения начинаются — мы будем веселиться.

И когда эта история так раскрутилась, и мы неотвратимо в нее попали, у меня было такое же чувство, будто я в студенчестве не успел на поезд, и надо как-то выкручиваться. Поэтому настроение сейчас отличное: я понимаю, что впереди у нас еще месяцы такого веселого времяпрепровождения, когда придется быстро что-то придумывать и пробовать, проверять бизнес-гипотезы, какие-то — отбрасывать, какие-то — прорабатывать. Как выяснилось, я по всему этому здорово соскучился, и сейчас я от работы получаю гораздо больше удовольствия, чем до кризиса. Это удивительно, но это факт.

Тут важно, чтобы члены команды понимали, что мы в одной лодке. А если кто-то думает: «Я тут греб потихоньку в свою сторону, никого не трогал, а мне зарплату урезали и еще чего-то требуют», то таким людям лучше сразу сойти на землю. Я не могу ходить и убеждать немотивированных ребят поднажать, слишком большая роскошь в такое время.

— Такая мобилизованность — это круто. Но есть и обратная сторона: например, что приходится отказываться от некоторых «плюшек» для клиентов. Как это воспринимают?

— Конечно, все по-разному. Но в целом мы стараемся быть максимально открытыми. Если что-то не можем сделать, мы об этом говорим, если можем — тоже говорим.

Конечно, мы сейчас не будем как сеятели разбрасываться золотыми монетами. Это не наш случай. Но поговорить с каждым клиентом, попытаться войти в его положение и постараться найти индивидуальный подход к любому клиенту — это то, что мы можем сделать нашими текущими ресурсами. У нас специально для этого создана большая рабочая группа. Мы как раз занимаемся тем, что общаемся с клиентами, выстраиваем новые отношения в новых условиях, пытаемся найти компромиссы, проговорить взаимные уступки, и этот процесс последние три недели идет непрерывно. Работа кипит, и тут уж о нормированном рабочем дне приходится забыть.

При этом, конечно, есть недовольные клиенты, которые кричат: «Как же так?». Но такие бывают всегда, даже в хорошие времена.

— А что мы сейчас, как айтишники в хоспиталити, делаем для клиентов? Какие продукты мы развиваем даже в кризис, на что сейчас делаем акцент, какие доработки?

— У нас есть некоторые инсайты. Например, сейчас мы разрабатываем систему по бронированию сертификатов. То есть, по сути дела, ты покупаешь проживание с открытой датой. Предварительно поставили дату технического запуска на апрель. Наша задача — дать гостиницам какие-то живые деньги. Это как раз позволит отельерам в условиях кризиса уже сейчас продать проживание на будущее и сразу получить деньги. На мой взгляд, сейчас это маст-хэв.

Плюс, у нас есть дашборд по тому, что происходит в индустрии, он у нас на сайте лежит, вовсю работает. Как выяснилось в интервью для ProHotel, многие про него не знают. Стоит на это обратить внимание.

Уже в этом месяце у нас прямо в личном кабинете появится оферта с Яндекс.Путешествиями. Отели смогут подключиться и продавать проживание через этот сервис. Тоже такая хорошая, удобная и крутая возможность онлайн-дистрибуции.


— А что с Гуглом? У них тоже есть похожее решение для отельеров.

— Гугл в условиях кризиса пошел на некоторые послабления. Первое — они отменили нижнюю границу по оплате за клик в модели CPC (cost per click — стоимость за клик). То есть если раньше ты ставил низкую цену за клик, тебя просто не показывали в результатах поиска. Ты должен был набрать минимальную ставку, минимальный бид, чтоб тебя начали показывать. Сейчас такого нет — даже если ставишь самый-самый минимум, тебя все равно покажут.

Второй момент — про модель CPA (cost per action — стоимость за действие). Раньше даже если бронь отменяли, Гугл брал свои проценты. Сейчас, если бронь отменена, никакая комиссия Гугла к этой брони не приклеивается. Со стороны Гугла это — тоже своего рода антикризисный пакет. Этим стоит пользоваться, особенно в этих новых реалиях. Благо, тут у нас вся техническая готовность есть.

— Сейчас многие говорят о том, что самое время или прибраться в базе данных гостей, или завести для этого специальный софт. Скажи, как у нас продвигается работа в этом направлении?

— Так, это про GMS-ку и про CRM-ку. Здесь у нас сразу два направления. Первое — мы начинаем запускать связку нашей GMS (GMS, guest management system — система управления гостями) с TL: WebPMS. Второе — мы начинаем отгружать интеграцию с CRM Битрикс24 любому отелю. Причем не саму по себе техническую интеграцию, но и помогаем правильно поставить процессы — добавляем сервисную составляющую. Это то, что мы выводим на рынок в антикризисном режиме.

По остальным продуктам у нас остановок не произошло, разработка идет в штатном режиме. Стараемся работать под запросы и быстро создавать новые функции — связанные с отменами и переносами броней, депозит, новые виджеты, отчеты и всякие бесплатные надстройки. Единственное — внутренние ресурсы где-то переброшены в сторону оптимизации, где-то — в сторону антикризисных решений.

Вообще что стоит делать в условиях кризиса — это просто проявлять активность. Даже если твоя активность будет крайне неэффективна. Условно говоря, ты попробовал 10 разных идей, и из них сработала одна или две. Это все равно лучше, чем если ты просто эти идеи в голове прокручивал, но ни одну не попробовал. Во втором случае вероятность успеха вообще равна нулю. Как говорится, сидя дома, замуж не выйдешь.


— А ты бы посоветовал отельерам посмотреть на динамическое ценообразование, когда уже будет выход из карантина? Это тот инструмент, на который нужно обратить внимание?

— Это интересная история. Конечно, стоит посмотреть.

Вообще есть такой момент, что в условиях кризиса люди покупают столько же колбасы, сколько обычно. Другое дело, что обычно — это сырокопченый сервелат, а в кризис — докторская третьего сорта. Денег нет, а калории нужны. Соответственно, и у нас с вами клиент тоже изменится.

К примеру, рассмотрим массовый сегмент, и как люди ехали отдыхать на юг в 2019-ом. Вот средний класс: садились в самолет, прилетали, заселялись в отель где-нибудь на первой линии и всячески там отдыхали. Сейчас объективно денег у людей за время кризиса поубавится. При этом желание отдохнуть на море после такого сидения дома прибавится точно. То есть будет отложенный спрос. А вот в новых реалиях, если откроют юг, то клиент, скорей всего, сядет в свой автомобиль, возьмет семью и поедет туда в режиме автопутешествия. И заселится, скорей всего, не в отель «четыре звезды», а в апартаменты, которые будут на третьей или четвертой линии, а до моря будет неспешно ходить пешочком. То есть сам по себе профайл клиента может измениться.

То есть средний сегмент, скорей всего, сильно просядет к нижней границе. А вот верхний сегмент, такой лакшери, наверное, не особо изменится. Богатые люди как ездили по супердорогим пятеркам, наверное, так и продолжат.

Соответственно, отели должны не пропустить мимо себя весь этот отложенный спрос, когда он попрет. Возможно, придется конкурировать с апартаментами в их ценовом диапазоне, чтоб зацепить своего клиента. И здесь вопрос динамического управления ценами встает ребром. Летний сезон и так не шибко длинный, а в этом году вообще будет немного урезанный (очень надеюсь, что он все-таки будет!). Тогда придется своим ценовым предложением и ценовым наполнением четко подстраиваться под ожидания клиента образца 2020 года. Наверное, как-то так.


— Как считаешь, когда начнет восстанавливаться индустрия?

— Все зависит от динамики распространения вируса. Точнее даже не от динамики, а от его плато спокойствия — когда мы выйдем на такие показатели, когда количество заболевших не прирастает. Сейчас оно идет, к сожалению, вверх. Сценарий Южной Кореи, когда все это быстро задушили на корню, в нашей стране не получился. Разные эксперты говорят разное. Раньше говорили про конец апреля, теперь — про середину мая.

Опять же, это сильно зависит от того, как будут закручивать гайки в плане режима самоизоляции. Сейчас он у нас по стране, надо сказать, довольно лайтовый. Если людям надо выйти погулять, они выходят погулять. На мой взгляд, это все немного странно. Например, муж моей сестры ходит на работу каждый день — он производственник. С одной стороны, ввели ограничения, с другой — люди ходят на работу. Я это не до конца понимаю.

Сейчас у нас две проблемы — экономическая и эпидемиологическая. Руководство страны их решает, как-то жонглируя и пытаясь найти золотую середину. Насколько это правильно, время покажет.


— Ты согласен с мнением, что первым начнет восстанавливаться внутренний туризм? Многие считают, что границы страны будут закрыты еще до конца года.

— Конечно, внутренний туризм. Думаю, процесс оттаивания будет не молниеносный. Сначала в одном месте приослабят режим, потом в другом, и будут это делать очень осторожно, в режиме опасений, что может пойти вторая волна, и надо будет снова закручивать гайки. Соответственно, все наши близлежащие районы будут открываться в первую очередь. Это первый момент.

А второй момент — что сознание потенциальных гостей тоже будет оттаивать постепенно. Люди, насмотревшись на ужасы, которые творятся в Европе, — на послания врачей и местных жителей — вряд ли бросятся в Италию. Я лично Италию очень люблю, но желания туда ехать пока нет вообще никакого. Это относится и ко многим другим европейским странам.

Соответственно, люди будут думать: «Отдохнуть-то хочется. Может, мы тут в загородном отеле отдохнем? Или тур по Золотому Кольцу наконец сделаем». Потому что всяко лучше охватить наши направления, чем европейские страны, где бушевала вирусная история.

Чтобы снова вернулась готовность ехать куда угодно, должно пройти время. Люди должны посидеть, почитать новости, посмотреть, как туда съездит первая волна бесстрашных — ранних инноваторов, которые всегда идут впереди. Это те люди, которые сразу покупают новую версию Айфона или ставят обновления, как только они выходят. И вот когда ранние инноваторы исследуют обстановку, оставят отзывы о проживании, поедут поздние инноваторы, а за ними — раннее большинство и позднее большинство. Даже при открытых границах раскачка будет идти какое-то время. А сколько, сказать не могу.

Как раз недавно говорил друзьям: «В хорошее время живем. Нет войны». И вот началось это все. Эта ситуация, в которую мы влетели, на самом деле, чем-то напонимает войну. Мы все сидим по домам, следим за сводками, смотрим на количество погибших. Такая вот война нашего времени. Я думаю, когда мы через это все пройдем, вспоминать это время будет очень интересно, очень необычно. Кто как вел себя в это время, кто как проявил себя.

— А сам ты куда поедешь?

— Первым делом — никуда. Я посмотрю сначала, что там ранние инноваторы напишут. Если б я был студентом, от которого ничего не зависит, наверное, рванул бы. Но сейчас чувствую на себе некую ответственность и за семью, и за компанию, так что готов присоединиться к поздним инноваторам.


— Гостиничное сообщество сейчас очень тревожится о том, поддержит ли его правительство. Скажи, пожалуйста, какое у тебя мнение на этот счет?

— Я думаю, конечно, поддержит. Правительство же заинтересовано в решении таких вопросов. Поэтому они, наверное, постараются сделать все что можно. Другой вопрос, что момент уж очень неудачный. Ситуация с нефтью, например.

Это как у летчиков: если высота хорошая и скорость есть, значит, ты из штопора выйдешь и до запасного аэродрома дотянешь. А если ни того, ни другого нет, пиши пропало. Вот здесь я не знаю, насколько у нашего правительства хватит высоты и скорости. Хотелось бы верить, что все хорошо, но объективно сложно сказать.

Что касается меня лично, я всегда стараюсь жить по принципу «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих». То есть в первую очередь думай, как ты сам себе можешь помочь. Это самый эффективный способ выживания. Рассчитывать на то, что «заграница нам поможет» или что-то подобное, не стоит. С другой стороны, если нам все же дадут какие-то льготы по уплате налогов, по отсрочкам или еще каким-то моментам, мы, конечно, с удовольствием воспользуемся. От помощи в трудную кризисную минуту мы отказываться не будем, это совершенно точно.


— Спасибо, Саша! Давай подытожим чем-нибудь позитивным.

— Надеюсь, было интересно.

Когда живешь в мирное время, и наступает ситуация, когда надо поднапрячься, где-то переработать — приходится включать бойца. Легко быть хорошим в обычное время. А вот кризис как раз явно выявляет, что ты есть на самом деле. По сути дела, это шанс показать себя и проверить самого себя на прочность. И возможно, другого такого случая в твоей жизни и не представится, так что проживем это время достойно — с чувством, с толком и на всю катушку.

Ссылка на оригинал статьи.

Поделиться публикацией
Смотрите также
ОНЛАЙН-СЕССИЯ TRIPADVISOR. СОВЕТЫ И РЕШЕНИЯ ПРЕОДОЛЕНИЯ КРИЗИСА
ОТДАЙТЕ НАМ НАШИ НАЛОГИ!
УВОЛЬНЯТЬ НЕЛЬЗЯ ОСТАВИТЬ: РАБОТНИК И РАБОТОДАТЕЛЬ НА САМОИЗОЛЯЦИИ (ЧАСТЬ1).
Подписаться на еженедельную рассылку Hotelier.Pro
Комментарии