Revenue Management, т.е. способ оптимизации и повышения доходности, стал активно внедряться в отечественной практике отельеров. Одним из самых мощных и удобных инструментов применения принципов Revenue Management в гостиничной индустрии является RMS (Revenue Management System) – программы по управлению доходами гостиницы, независимо от ее размера. О специфике и перспективах Revenue Management в гостиничной индустрии с Hotelier.PRO эксклюзивно пообщался Сергей Данильченко, партнер HotelAdvisors Hospitality Management & Consulting.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Revenue Management, в принципе, достаточно молодая история для гостиничного рынка, и сейчас она на подъеме. Расскажите подробнее об этом явлении: что это, как оно появилось, как пришло в гостиничный бизнес?
Сергей Данильченко / HotelAdvisors: Как и в любом бизнесе, отельером движет желание зарабатывать больше. При всей сложности и запутанности понятие Revenue Management, по большему счету, связано с анализом бизнеса с целью правильного принятия решений, чтобы, зная возможное развитие событий, зная тенденции рынка, максимизировать свой доход от каждого дня работы.
О необходимости такого анализа было известно давно. Все это началось с деятельности авиакомпаний, которые начали применять это еще в 80-х годах XX века для того, чтобы заполнять свои самолеты. Постепенно это перешло на гостиничную деятельность, так как деятельность там в чем-то похожа: только продают не места в самолете, а номера в отелях. И одна из задач Revenue Management как раз была в том, чтобы при помощи определенных техник и методик каким-то образом прогнозировать спрос, и эти прогнозы и решения применять для того, чтобы оптимизировать свои продажи.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Что такое управление доходами применительно к гостиничной индустрии?
Сергей Данильченко / HotelAdvisors : У нас есть классическое определение доходов – продажа правильной комнаты правильному гостю в нужное время по нужной цене для максимизации доходов по средствам нужного канала.
Само по себе определение уже порождает много вопросов. Что такое правильная цена? Что такое нужное время? Соответственно, все техники и методики, связанные с прогнозированием, как раз и направлены на то, чтобы определять и цену, и нужное время, и канал продаж, и то, как все это будет работать, чтобы отель получил больше денег. Вот поэтому правильные доходы и есть бизнес-аналитика. Безусловно, нужен постоянный ежедневный анализ своего бизнеса, потока гостей, трендов, событий, мероприятий, всего того, что происходит и влияет на эффективность отеля.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Сегодня у отельера инструментов для аналитики хватает. Booking.com дает достаточно информации. Channel Manager’ы помогают в работе. Есть другие различные инструменты для анализа. Чем обусловлено появление автоматизированных систем прогнозирования и рекомендации цены? Не справляются люди, компьютеры анализируют больше источников?
Сергей Данильченко / HotelAdvisors: В целом растет количество инструментов, которые представляют или показывают ту или иную сторону вашего бизнеса. Допустим, Rate Shopping Tool позволяет следить за ситуацией на рынке и за тем, как идут дела у ваших конкурентов, какие у вас цены по сравнению с ними, как меняется их политика и т.д. Channel Manager – это инструмент, который позволяет контролировать каналы продаж. Если вы работаете с Reputation Management tool – инструментом, который позволяет видеть или анализировать репутацию отеля из различных источников, то это еще одна часть информации. Самая главная и сложная задача – собрать воедино эту информацию, чтобы она позволяла отельеру принимать необходимые решения. Любой инструмент представляет информацию лишь в разрезе одной части рынка. Автоматизация процесса уменьшает время, которое отельер тратит на анализ всех данных.
Допустим, нам нужно принять какое-то решение по цене на какую-то дату. Сам процесс принятия решения длительный, даже если отель уже работает со всеми этими инструментами. Например, нам необходимо отследить, как отель продавался в прошлом, по каким ценам, какие были показатели, какой был результат.
Если смотреть Rate Shopper, нам необходимо знать, как отель представлен, как ведут себя конкуренты, по каким ценам они продаются. Нам нужно оценить какие-то мероприятия, события, которые так или иначе могут повлиять на ценовую политику нашего отеля. И нам необходимо, в конце концов, сравнить это с нашими плановыми показателями, насколько мы при данных ценах, при данной ситуации на рынке, при данной политике конкурентов сможем дотянуть до бюджета, выполнить плановые показатели на день, месяц и т.д.
Если мы пользуемся Reputation Manager, то надо посмотреть наши позиции: как они меняются, что в динамике происходит, что гости пишут, чтобы оценить влияние этого фактора на непосредственное принятие решения.
В совокупности собрать данные этих инструментов воедино сложно. И мы все равно приходим к тому, что наше решение оказывается наполовину интуитивным. Правильнее сказать, что мы действуем так, как нам кажется, как мы чувствуем. Мы просто отбрасываем некоторые факторы и ставим ту цену, которая кажется правильной.
Соответственно, автоматизация всего этого процесса, в частности, благодаря RMS, позволяет объединить в себе рыночную, статистическую информацию, которую предоставляют различные инструменты, в единую модель посредством различных алгоритмов, и все это берет на себя машина. Не надо анализировать одну стопку информации, вторую, третью, чтобы принять решение только по одной дате, а таких дат у нас 365. И пока это решение вырабатывается, у нас уйдет уйма времени, а рынок и цены поменяются.
Например, мы пришли на работу в 8 утра, все это проанализировали к 10 часам, и тут поняли, что рынок уже поменял цену, что-то произошло, картина уже другая. Без своевременного отслеживания всех изменений и всех факторов, боюсь, что специалист будет просто зарываться в информации, при этом объем ее с каждым годом растет. Даже за последние пять лет её уже достаточно сложно анализировать.
Автоматизация как раз и предназначена для того, чтобы снять с человек эту долю ручного аналитического труда. Хорошо, если в отеле есть сотрудник, который занимается revenue и аналитикой, работой с данными, таблицами, графиками. А если такого сотрудника нет?
Небольшой отель – там один человек занимается продажами и один – управлением, персонал занимается другим. Скорее всего, эти моменты там просто будут отходить на другой план, потому что есть операционная деятельность и деятельность по продажам, работа с гостями, с компаниями. Соответственно, автоматизированная система позволяет оптимизировать этот процесс, позволяя переключаться на основную работу или на стратегические вопросы.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Как выстраиваются тарифы? Каждый день? Или отельеры меняют их по каким-то дням? Как часто это должно происходить? Я не говорю сейчас о тех случаях, когда их устанавливают раз в квартал или даже раз в год.
Сергей Данильченко / HotelAdvisors: Здесь все зависит от отеля, от сегмента рынка, с которым работает отель. Все зависит от того, как приходит бизнес, насколько он динамичен. Это может быть до 10 раз в день или несколько раз в час. Но, допустим, отель находится в регионе, где все статично и стандартно и гостиниц немного – тогда бизнес вполне предсказуем, необходимости часто менять тарифы нет. Достаточно смотреть, есть ли какие-то изменения, какой спрос, подстраивать под это свои решения и прогнозировать результаты.
Главное, точно знать, что к какой-то дате будет определенный спрос, и когда этот спрос увеличивается, нужно прибегать к каким-нибудь манипуляциям с ценами для того, чтобы максимизировать результат. Все стабильно, в моем понимании, например, в санатории, но и в санатории можно использовать инструменты Revenue Management для того, чтобы максимизировать работу с их номерным фондом.
На наиболее развитых рынках, – а это не только Москва и Санкт-Петербург, но и такие региональные рынки, как, скажем, Челябинск, – изменения происходят очень интенсивно. По бронированию в последний момент очень ярко проявляет себя корпоративный сегмент. Если окно бронирования не больше 10 дней, то вся интенсивность бронирования приходится на ближайшую дату. Самое главное, правильно определить, когда необходимо менять тарифы. И степень интенсивности изменения спроса определяет необходимость подстраивать свою политику под существующую ситуацию.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Давайте вернемся к политике продаж в отеле. Что это такое, как она формируется? Как формируется цена и как потом повышать доходность с установленного тарифа?
Сергей Данильченко / HotelAdvisors: Допустим, новый отель выходит на рынок. Ценообразование начинается с изучения рынка: кто есть на рынке, у кого какая политика, какие цены представлены, как это все работает. Это соотносится с тем, как отель себя позиционирует – «тройка», «пятерка», «четверка» и так далее, хотя охват рынка все-таки должен быть более широким. Исходя из позиционирования, расчетов, бюджетов, понимания цен, прогнозов и планов и выстраивается ценообразование. Для нового отеля важно выйти на рынок и каким-то образом закрепиться в какой-то одной стратегии. Если отель уже работает на рынке и хочет максимизировать свой доход, он использует динамичное ценообразование. Все определяется рынком.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Мы построили шикарный отель и уверены, что люди туда побегут. Что будет в реальности?
Сергей Данильченко / HotelAdvisors: Рынок расставит все по своим местам. Мы можем хотеть продаваться по 10 тысяч рублей. Но по истечению определенного времени, мы поймем, что гость не готов платить выше 5 тысяч рублей. То, какую стратегию в этой ситуации выберет отель – это уже его коммерческое решение, но рынок, безусловно, внесет в это какую-то коррективу. И тот набор инструментов по анализу, прогнозированию, по оценкам рынка в целом, как раз позволяет видеть отправную точку, с которой необходимо работать.
Анализировать свой бизнес необходимо постоянно. И если мы изначально вышли на рынок с определенной тарифной структурой, с определенной структурой формирования цен номерного фонда, то по истечении времени наши взгляды могут поменяться. Например, мы продавали номера высокой категории с разницей в 500 рублей к стандарту. Проанализировав загрузку номеров, мы можем увидеть, что люди не видят разницу в 500 рублей между люксом и стандартным номером.
Соответственно, либо мы слишком приближаем базовые категории номеров – это одни управленческие решения, либо все-таки люди не чувствуют разницу между люксами и стандартами, соответственно, мы эту разницу должны корректировать, чтобы повысить бронирование той категории, которую мы хотим продавать.
Если мы видим, как сейчас, что люди очень чувствительны к малейшим изменениям цен, и например, готовы платить 5100 рублей, но 5500 для них уже много, а наша тарифная структура 5000-5500-6000 рублей, то нам надо в ней что-то менять, чтобы соответствовать тому спросу, который есть на рынке. Должна быть определенная гибкость и, в принципе, к этому все идет. Отельеры понимают, что, чем больше гибкость, тем больше вероятность привлечь клиента.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Насколько распространены решения на базе RMS в России? Каков охват, процент внедрения? Готов ли к этому рынок?
Сергей Данильченко / HotelAdvisors: Пока в России рынок, особенно несетевых отелей, к этому не очень готов. Сейчас отельеры активно интересуются Revenue Management, методиками, которые в нем используются, тем, как максимизировать свой доход. Однако степень использования автоматизированных продуктов достаточно низкая. Рынок пока только приучается, узнает, привыкает.
Во-первых, наши отельеры очень консервативны – мы сейчас говорим о несетевых отелях, потому что сетевые с этим уже работают, там все достойно. Так вот, отельеры консервативны, они боятся использовать что-то новое, новые инструменты, боятся даже попыток их внедрения в ежедневную практику. Они боятся, что перемены испортят текущее положение дел. Но думаю, что через полгода-год все равно ситуация будет меняться, особенно на таких развитых рынках, как Москва и Санкт-Петербург.
Следующий момент, это наличие неких правил, норм, ограниченных, которые отельеры создают сами для себя. Мы изначально вводим некие рамки, в которые стараемся вести свою политику продаж. Например, те же самые максимальные тарифы, по которым можем продавать номерной фонд.
Часто сталкивался с такой ситуацией. Управляющий говорит: «У меня 10 000 рублей - максимальная цена, по которой можно продавать номерной фонд, выше я не буду». Но если реально взглянуть на рынок, то получается ситуация, что он может продать по 12 000 – 15 000 рублей, и люди будут идти. Но у него есть свои ограничения, которые установил директор продаж.
Или, например, отельеры боятся перебронировать свой отель, чтобы максимизировать загрузку. Не хотят или боятся осуществлять те же самые перебронирования по категориям. Есть какие-то рамки, которые ставит их руководство или владелец отеля, и эти рамки не позволяют представить картину целиком, увидеть больше одного-двух-трех возможных решений.
Еще один момент, у нас достаточно низкий уровень знаний в этой области и незначительное желание заниматься самообразованием. Мы чуточку ленивы и хотим сразу видеть какой-то продукт или инструмент, в который ткнул пальцем, поставил его и он работает, приносит деньги. Все-таки нужно заставлять себя изучать зарубежный опыт, пробовать какие-то методики, которые уже работают у европейских партнеров.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Быть может здесь вина и производителей? Вспомним, как внедрялись продукты 1С. Они вкладывали в продвижение серьезные деньги, проводили шоу, работали с бухгалтерами. Может сейчас проблема в маркетинге?
Сергей Данильченко / HotelAdvisors: Безусловно, маркетинговая составляющая здесь ключевой фактор, но и рынок должен быть подготовлен, должна быть база, с которой можно работать. Продвижение должно начинаться с каких-то примеров, поэтому должно пройти какое-то время.
Например, тот же самый Channel Manager – раньше прекрасно работали и без него. С течением времени ситуация стала меняться, постепенно отельеры начали с его помощью вести качественную работу с каналами продаж. Если у меня 10 категорий номеров, ежедневно до ста изменений по квотам и 18-20 каналов продаж, то без этого инструментария я физически уже не могу работать. И теперь в каком-то дополнительном продвижении этот инструмент уже не нуждается.
То же самое и с RMS, отельеры должны переходить на некое понимание того, что бизнес нужно анализировать. У меня вот идет бронирование. Пускай даже на 10-15-20 дней, на месяц, на два вперед. Номера заполнились и я счастлив. Вопрос в том, что правильно ли ты заполнишь номера без аналитики? И все решения, которые будут проистекать из аналитики, позволят формировать определенную тактику работы. Да и тот объем информации, который все-таки есть на рынке, уже невозможно анализировать при помощи каких-то бумажных инструментов.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: В чем разница между Revenue Management и маркетингом? В чем сходства? И в чем это проявляется?
Сергей Данильченко / Hotel Advisors: По большому счету, и Revenue Management, и маркетинг – версии и тактики для того, чтобы максимизировать свой доход. Разница может быть непосредственно в подходе и задаче на будущее объединить два понятия.
Маркетинговая деятельность направлена на то, чтобы создать определенный спрос и продвинуть свой продукт. Revenue Management работает с тем, чтобы продать отель именно по необходимым и нужным ценам, то есть продать правильно. Например, у нас 8 марта, 23 февраля или Новый год. Сотрудник приходит и говорит: хочу сделать специальное предложение на эту дату. В этом случае, задача revenue-менеджера оценить насколько цена, которую хочет предложить маркетолог будет нужна и необходима на эту дату. Например, маркетолог предлагает 8000 рублей с каким-то пакетом, а revenue-менеджер видит, что номера будут и по 10000 продаваться, и по 11000, и по 12000, зачем тогда нам такое предложение?
Здесь как раз-таки сложность все-таки в том, чтобы те решения, те мероприятия, которые будет предлагать маркетинговый отдел для продвижения продаж, были согласованы с картиной, которую видит Revenue Management. Только так результат будет максимальный.
Вот пример из практики. В одном питерском отеле в конце мая ситуация с заполняемостью номеров была плачевной, и никто не видел, как можно ее поменять. Отдел маркетинга и отдел продаж предлагают: «Давайте сделаем специальное ценовое предложение, чтобы как-то стимулировать спрос!» Человек, который отвечает за дистрибьюцию и за управление доходами говорит: «Давайте подождем. По нашим прогнозам и по нашим данным будет спрос. С учетом того, как меняется окно бронирования в текущие периоды на данный месяц, мы прогнозируем, что основное количество бронирований будет в период не в 10-15 дней, как было это раньше, а на следующей неделе». Так и произошло с точность 1-2 дня. И если бы следовали совету маркетолога и ввели специальное предложение, то, вероятно, заработали бы намного меньше. А тогда, увидев, что спрос растет, мы поднимали цены до определенного уровня и в какие-то дни получили даже больше, чем обычно.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Каково будущее Revenue Management и RMS как его инструмента? К чему в конечном итоге мы придем, и как это повлияет на гостиничный сектор?
Сергей Данильченко / HotelAdvisors: Самое основное, к чему мы сейчас движемся, к чему будет переходить управление доходами - это ориентация не столько на доходность номеров, сколько на доходности отеля в целом. Изначально, все эти практики были направлены на оптимизацию оборота номерного фонда. Сейчас же методы управления доходом приходят к тому, чтобы максимизировать оборот и доход всего отеля. Это первое.
Второе – акцент не на выручку, а на прибыль. Мы не столько максимизируем наш оборот или номерного фонда, отдельного департамента, сколько оцениваем, сколько же мы, фактически, зарабатываем, какова прибыльность всей этой истории.
Сейчас на европейском рынке очень актуальны тенденции, связанные с анализом, так называемой, стоимости привлечения гостей. Системы управления доходами должны учитывать стоимость привлечения гостя с каждого канала, дифференцируя их, исходя из продуктивности каждого канала, эффективности, наличия других факторов. Все это будет автоматически анализироваться. Система уже исходя из этого будет предлагать, как эффективнее, на каком канале, через каких партнеров продаваться, какие каналы закрывать, как повышать-понижать цены, чтобы максимизировать доходы с номерного фонда.
Еще один важный момент в развитии всего инструментария – это все связанное с контролем наших продаж, в том числе с мета-поисковиками, на рынке которых сейчас наблюдается некий произвол. Инструментарий будет внедряться в систему управления доходами или это будут те элементы, которые будут позволять, контролировать и определять свои продажи на различных каналах, тем самым показывая отельеру, что есть какие-то расхождения, нестыковки, нарушения и на том или ином канале необходимо применять какие действия в соответствии с общей политикой продаж.
Это основные тенденции европейского рынка. Я думаю, что до России это дойдет, может быть через полгода, может быть через год, и начнет проявляться, как минимум с Москвы или Петербурга. Соответственно, тот инструментарий, который есть сейчас, будет дополняться и изменяться вот этой аналитикой и пониманием того, к чему движется рынок, чтобы вернуть отельерам контроль над своим бизнесом, чтобы их действия не были пустыми, а были направлены на максимизацию дохода от продаж.
Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.
