Множество проблем российской гостиничной индустрии коренится в сложившихся стереотипах ведения бизнеса и нехватке профессионального образования. О российской специфике взаимоотношения управляющих и владельцев отелей, финансовой отчетности, перспективах гостиничного консалтинга, строительстве трехзвездочных отелей, будущем Крыма и профессиональном гостиничном образовании Hotelier.PRO в эксклюзивном интервью рассказал эксперт по бюджетированию и финансовому контроллингу в гостиничной индустрии, старший преподаватель кафедры "Госрегулирование в сфере туризма" Финансового Университета при правительстве РФ Константин Левченко.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Сегодня в гостиничной индустрии идет массовая смена управленческих кадров. Рубль слабеет, рынок падает, собственники начинают реагировать. В Москве это протекает более цивилизованно, в регионах значительно менее. Что, вообще, является критерием успеха гостиницы?
Константин Левченко: У нас в России, как правило, считают выручку, а нужно считать прибыль. Если это сетевой бизнес, то это валовая операционная прибыль. То есть, все операционные доходы гостиницы минус все операционные расходы. Это основа, на которой базируется вознаграждение сети. Первое вознаграждение - за бренд, за имя, второе - по результатам валовой операционной прибыли. В России трудно подобрать компанию, которая сидела бы на прибыли, но, тем не менее, я считаю, что основное для российских стандартов – это именно прибыль. Как говорят «За работу ответишь!».
Для России критерий успеха работы отеля - прибыль, то или иное выражение того, что получает собственник. Могут быть различные варианты в виде аренды, если есть управляющая компания. Если есть генеральный директор, тогда это какой-то показатель прибыли. Потому что есть расходы, которые учитывает сам собственник, например, векселя, кредиты. Договоренности с управляющей командой могут быть различные.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Как выстраиваются отношения, например, управляющий компании с собственниками отелей. Какие бывают типы отношений? Условно, сидит отельер в Минусинске, у него все плохо и думает: может нанять внешнего управляющего?
Константин Левченко: Институт управляющих компаний в России не очень сильно развит, он развит в западном сетевом бизнесе.
В России нанять внешнего управляющего – проблематично. Если ты отвечаешь за деньги, то и ты должен показать деньги.
Вообще, формы сотрудничества управленческой компании и собственника в мировой практике различны. Есть аренда, то есть берется в аренду актив (гостиница), и собственник получает свой доход в виде арендной платы. Это самый распространенный на Западе формат сотрудничества компанией.
Второй вариант это управление, когда заключается контракт, сеть получает вознаграждение в зависимости от стоимости бренда, то есть процент за пользование именем. Некоторые сети выстраивают процент комиссии от результата. Условно говоря, при 40% валовой операционной прибыли – 6%, при 50% – 8%, при 60% – 12% и так далее.
Третий вариант отношений между собственником и управляющим компанией это франшиза сети либо с передачей в управлении профессиональной управляющий команды, либо за эту франшизу отвечает сам генеральный директор.
Но в России все построено несколько по-другому. Собственник хочет, чтобы за управлением стояли какие-то деньги. Если ты за деньги не можешь ответить, то какая тебе цена?
Мы свое время пытались страховать ответственность управленцев, для того чтобы можно было внедрить профессиональные институт управления в России. Но страховые компании на это не пошли. Кто ты такой, если ты у тебя фирма зарегистрирована как ООО, у тебя 10 000 рублей уставного капитала, и ты пытаешься профессионально управлять? Ты же практически ни за что не отвечаешь! Это первая проблема.
Вторая проблема. В России управляющие компании создают сами собственники. Очень мало в России примеров независимых компаний профессиональных управленцев. Поэтому в России взаимоотношения между управляющими компаниями и собственником несколько отличны от международных, и это очень сложный процесс.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Начался кризис и число тренинговых и консалтерских компаний начало расти. Этим бизнесом решили заниматься те же бывшие GM (генеральные управляющие – general manager). Если перспективы у этого процесса?
Константин Левченко: В России консалтинг особой роли не играет, потому что принцип наших собственников «Ответь за деньги!».
Крупнейшие консалтинговые компании на Западе тоже через это прошли. До кризиса в 2008 году здесь была Boston Consulting Group. Она была чистым консалтером и ушла с рынка, потому что собственники не играли ними, они хотели, чтобы пришли деньги. Второй раз она пришла сюда с банкирами, с инвестиционными фондами и могла не только предлагать услуги, но и привлекать финансирование.
В России у чистых консалтеров очень слабые позиции, тем более у гостиничных. В гостиничном бизнесе все называют себя управляющей компанией, потому что это как-то звучит, а на самом деле управляющая компания, в лучшем случае получает один-два отеля, а все остальное это проекты по развитию бизнеса. Это концепции, это сопровождение строительства отеля, это разного рода оценка бизнеса, проверка качества сервиса и другие услуги. Поэтому лучше зваться по-другому, и уйти от слова консалтинг. Потому что консалтинг для российского бизнесмена – это как красная тряпка. Это убытки.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Прошел год, как начались кризисные процессы. Что изменилось, какие базовые тренды появились, что поменялось в гостиничной индустрии?
Константин Левченко: Первое, это строительство, это ввод отелей. Практически все проекты, которые были до кризиса, продолжаются, потому собственник не хочет терять свои деньги, поэтому он изыскивает возможные варианты сохранить вложенные деньги с привлечением партнеров, с привлечением разного рода заимствований для того, чтобы проекты были закончены, отели были запущены.
Второе, те проекты, которые были как «хотелки», все практически умерли. Я знаю многих людей в этом бизнесе, которые потеряли клиентов и их контракты умерли, потому что деньги кончились. С точки зрения управления это может быть и выгодно российскому бизнесу. Появилась возможность привлечения профессионалов на управление гостиничным бизнесом.
Что же касается консалтинга, то тех, кто реально осуществляет свои услуги профессионально, можно по пальцам пересчитать. Те, кто может сопровождать гостиничный проект, которые могут обучить персонал, запустить гостиницу, бизнес-процессы.
В гостинице, по сути, присутствует три бизнеса — услуга, производство и торговля. Чтобы запустить гостиницу, нужно согласовать работу многих служб. Если ты не прибегаешь к услугам в сети, ты должен найти профессионала, который сможет гостиницы запустить. Если ты сделал инновацию, или запустил ее в новом бренде, все равно нужен будет профессионал.
По всем этим причинам российский консалтинг, конечно, сейчас будет более востребован. Западный консалтинг по сравнению с ним стоит куда больших денег, российские специалисты - дешевле. Поэтому у российского консалтинга есть своя прелесть. С одной стороны, у собственников сегодня нет денег, с другой у профессионалов появляется реальная возможность вырасти, приспособиться к рынку.
Вопрос еще в том, что денег если нет, то нет денег у всех, поэтому все пытаются наладить неформальные каналы. На рынке сейчас действуют не законы рынка, а репутация -то, что говорят о тебе люди. В профессиональной среде рекламируют тех, кто может сделать процесс, сопроводить стройку, объяснить процедуру тайного гостя, провести грамотно quality-check (уровень сервиса). С одной стороны все плохо, а с другой, есть какие-то подвижки в сторону того, что возродится российский бизнес. В каждом кризисе можно увидеть позитивную сторону. Если правильно использовать свой ресурс.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Поговорим о внутреннем туризме. Есть ли тут какие-то подвижки на Ваш взгляд?
Константин Левченко: Это сложный вопрос. Во-первых, для того, что посетить какой-то район России, туда нужно еще долететь. Внутренний туризм сейчас может развиваться только на базе индивидуального туризма, когда человек сам бронирует билеты. С каждой авиакомпанией сегодня можно долететь до Сахалина. При средних годовых ценах, например 80 000 рублей, если планировать за полгода, можно долететь за 20 000.
Я читал в Facebook, как люди летают на Ленские столбы. В четверг вылетают, летят ночью, в пятницу утром прилетают. После этого садятся в пароход плывут до этих столбов, возвращаются в воскресенье вечером. Они бронируют в гостиницу за 2000-3000 в Якутске и в понедельник возвращаются домой. Получается пятидневная поездка – это реально.
Конечно, мы хотим, чтобы государство помогало. Перелет до наиболее интересных мест, Алтая, Карелии и тех же Ленских столбов можно дотировать. Гостиницы – это долгоиграющий бизнес и для того, чтобы его развивать, нужны длинные деньги, длинные кредиты. Государство должно было бы помочь, хотя бы в виде каких-то льгот для того, чтобы люди были заинтересованы в строительстве новых отелей. Должна быть какая-то перспектива для того, чтобы бизнес развивался.
Когда бронируешь билеты сам или через турагентства, то разница в ценах 100% или 200%, т.е. цены агентства значительно выше. Думаю, что в итоге какие-то агентства уйдут с рынка, какие-то предложат более менее реальный пакет со своими реальным вознаграждением. Я не говорю, что все плохо с внутренним туризмом. Я считаю, что внутренний туризм имеет право на развитие. И если бы государство помогло внутреннему туризму, реально, не говорю – деньгами, а какими-нибудь преференциями, то было бы здорово.
Раньше какие-то туристические направления поощрялось идеологически, вроде поездки по «ленинским местам», теперь это должно поощряться как-то материально.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Сейчас у нас государство все больше усиливается, но бизнес у нас неактивный. В чем проблема? Ему надо помогать?
Константин Левченко:
Вы знаете, нашему капитализму уже 20 лет, а если без перерыва на революцию, то уже 500. В той же Великобритании, например, к власти приходят, то консерваторы, то лейбористы. И в зависимости от того, как государство может поддержать тот или иной бизнес, все либо национализируется, либо, наоборот, раздается. Вот железные дороги раз в пять лет то становятся государственными, то опять частными.
Я не вижу ничего страшного, в том, что государство на первом этапе может помочь. Даже если это приведет огосударствлению каких-то структур. Но здесь ничего страшного, потому что через несколько лет вернется все обратно.
Сочи и курорты вообще - это отдельная история. Курортные отели точно должно быть с участием государства, потому что загрузка там среднегодовая максимум 40%, это точка безубыточности и государство оттуда денег не получит. Эти гостиницы надо просто объявить государственными и отдать опять в частные руки – в этом ничего страшного нет.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Падение турпотока привело к расслоению рынка. Как перестроился столичный рынок, что на нем в избытке, чего не хватает? Например, крупные корпорации объявляют о своих программах строительства отелей и хостелов.
Константин Левченко: Вначале о структурах, которые хотят строить отели – 50, 200, сколько угодно. Проблема вот в чем - в России гостиничный бизнес вторичен. В Америке есть ассоциация владельцев отелей. Это очень богатая организация, которая объединяет людей, которые владеют отелями в Майами, Лас-Вегасе. Это профессиональные владельцы отелей.
У нас собственники отелей - владельцы компании, которые заработали деньги на чем-то другом, у нас нет профессиональных владельцев отелей. При том, что этот бизнес - второй по стабильности в мире после вывоза мусора, ведь он основан на человеческих потребностях. Он красивый, хороший, но он длинный. В России ты накопил что-то в нефтяной сфере и строишь отели, потому что это красиво и статусно. Это проблема с 2000-х годов. Даже Ходорковский пока был владельцем ЮКОСа, объявлял о том, что будет строить 50-100 отелей. Как только бизнес замедляется, эти решения откладываются.
Теперь о Москве. Я проработал в комитете по туризму и гостиничному хозяйству в Москве и более или менее знаю эту проблему. С одной стороны в Москве есть высокая потребность в гостиницах. А с другой стороны Москва живет своей жизнью и ей хватает того, что есть. В чем это выражается? В Москве превалирует бизнес-туризм. В Москву приезжают в основном в командировки. Если рассматривать познавательный бизнес – это минимальный туризм. Москва по сравнению с тем же Петербургом ограничена в смысле разного рода достопримечательностей.
С одной стороны нужны отели качественные отели, недорогие трехзвездочные отели, а с другой зачем? Командировочные и так платят. Трехзвездочные отели с оплатой менее 100 долларов нужны как раз познавательному туристу. Поэтому вроде и нужны отели 2-3-4 звезд и ниже. Мы все заинтересованы, чтобы отели были качественными и хорошими. Жизнь сама определит, какие они будут, в зависимости от того, какой турист – в Москве, Петербурге, Волгограде…
Конечно, если бы государство помогло с точки зрения льгот, то люди построили бы трехзвездочные и в Москве. А сейчас с учетом стоимости земли и общей стоимости строительства выгоднее строят именно 4-5 звездочные отели. По стандартам для трехзвездочных отелей затраты на номер должны составлять 70-80 000 долларов. Отель на 150 номеров должен стоить 10,5 миллионов долларов. Разве можно в Москве построить отель за такие деньги?
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: А как в этом плане обстоит ситуация в регионах?
Константин Левченко: В свое время я был совладельцем управляющей компании «Прогресс» вместе со Станиславом Ивашкевичем. Мы открыли гостиницу в Ижевске, там проводили исследования. На самом деле отель на 100-150 номеров формата «три звезды» востребован в любом областном центре. Он формально убивает всех конкурентов из старого номерного фонда и может быть хорошо загружен – на 60-65%.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Какое место занимает Крым в гостиничном сообществе? Как можно описать это явление?
Константин Левченко: Описать можно тремя словами: переход прав собственности. Пока этот процесс не завершился, сложно говорить о том, насколько он успешен. Номерной фонд Крыма очень старый. В основном это старые дома отдыха, санатории и прочее.
Украина просто не видела всей прелести Крыма, иначе давно продала бизнесменам и сдала бы в аренду туркам или немцам. Климат Крыма сравним с климатом Лазурного берега, в частности, Ялта и все прилегающие территории. Нужно дождаться перехода прав собственности к российским структурам, и тогда пойдут инвестиции на улучшения. Если смотреть на поток прошлого года, то он не очень сильно отличается, на 200-300 тысяч по статистике.
Хотелось бы видеть Крым процветающим с его красотами: Большой каньон, Ялта красивая с речками и всеми водопадами. Все замечательно, но на все надо деньги, которые рано или поздно придут в это замечательный край.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Насколько нуждается гостиничная индустрия в нашей стране в проведении образовательных мероприятий? Насколько высок спрос на мероприятия, вроде тех, что проводит Libra Hospitality School. И вообще, в целом, какой уровень компетентности в гостиничной индустрии? Например, какой уровень финансовой грамотности в тех же региональных гостиницах?
Константин Левченко: Я прочитал несколько статей на тему, что несет нам образование в сфере гостеприимства и каким оно должно быть. Все в один голос говорят, что практики у нас нет, нет практических основ профессии. Есть те образовательные учреждения, которые готовят бакалавров в гостиничной сфере, в туристической, в сфере менеджмента, но практически все это теория.
Западное образование, построено совсем по-другому, даже бакалавриатом занимаются не четыре года, а три. Первый год вы учитесь, второй вы работаете, учитывается, что вы учитесь, третий год вы полгода работаете, и остальные полгода вы пишите диплом и сдаете ваш бакалавриатский минимум. У них практика поставлена во главу угла.
Наше образование только-только начинается, я думаю, что это абсолютно благодарное дело для всех. Кто бы этим ни занимался – поставщик или образовательное учреждение. Вот сейчас пришел в образовательное учреждение, в финансовый университет, хочу заниматься тем же самым, хочу привлечь людей, которые хотят заниматься, читать какие-то вводные курсы по многим предметам, потому что без никак нельзя обойтись, потому люди, закончившие бакалавриат, приходят клерками, а не менеджерами.
Поэтому я считаю, что Libra Hospitality School имеет право на существование, чем больше она будет привлекать профессионалов, чем больше будет рассказывать о практических вещах, тем лучше. В каждом сетевом бизнесе будь это InterContinental или Marriott есть своя Hospitality School. Все направлено на практику, поэтому я обеими руками «за».
Теперь о ситуации вокруг финансовых знаний и финансовой грамотности. Это отражение нашего общества. Долго время это было не нужно. Во главу всегда ставились налоговый и бухгалтерский учет. Отчитались, а дальше хоть трава не расти. А вот сведения о том, на каком месте вы находитесь по сравнению с конкурентами – по уровню бюджета, по уровню сервиса, были мало кому нужны. Мало кто в этом заинтересован, даже если получил хоть какие-то основы международной практики.
Я в 2000 году закончил курсы британской ассоциации гостиничных бухгалтеров совместно с Oxford Brooks University и получил членство в британской ассоциации гостиничных бухгалтеров. Самое полезное, что я сделал за эти 15 лет, это когда открывал гостиницы, внедрял основы управленческого учета и пытался план счетов бухгалтерского учета приравнять к управленческому учету.
Финансовые работники считают главной для себя книгу Колина Друри «Основы управленческого учета». Я думаю, что в России найдется максимум 100 самых лучших финансовых менеджеров, кто читал эту книжку. У нас это происходит в любом бизнесе, не обязательно гостиничном. Пока у нас это на зачаточном уровне.
Я думаю, что эта проблема скоро будет стоять очень жестко. Чем больше, у тебя информацией о финансовом состоянии, тем лучше ты вооружен с точки зрения правильности распределения расходов. Нужно будет тем или иным способом иметь информацию на тот момент, в котором ты находишься, сравнивать с предыдущим моментом, сравнивать с тем или иным представлением о бюджете в каком бы состоянии он ни был. Судя по той реакции, которая была на мероприятиях Libra Hospitality School, мне кажется, что все движется в правильном направлении. Народ просыпается.
Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.
