Об особенностях российского гостиничного бизнеса, отношениях управленцев с топ-менеджерами, причинах ротации управляющих компаний на объектах с Hotelier.PRO эксклюзивно поделился Блейк Андерсон, генеральный директор управляющий компании Hospitality Management.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Блейк, прежде всего, спасибо за визит и готовность поделиться компетенциями с нашими читателями. Западные эксперты пока редкость у нас на портале, именно поэтому мы (пожалуй, единственное СМИ в гостиничном секторе) много времени уделяем переводам западной прессы. Начнем с того, что начиная с первого квартала 2015-го года, мы констатируем довольно активную ротацию управляющих компаний на российских объектах. С чем это связано – с кризисом, падением рынка, не эффективностью управления? С точки зрения западного мышления – как вам видится эта ситуация?
Блейк Андерсон / Hospitality Management: Да, действительно, могу подтвердить, что перемены в плане управления отелями в стране происходят, однако, это не обязательно связано с кризисом или падением рынка. Я бы сказал, что ситуация на каждом конкретном объекте своя, неважно, сетевой это отель или независимый.
Доверие формируется из способности слушать и понимать собственника, с одной стороны, и умения интегрировать желания собственника в общую стратегию гостиницы, с другой. В 95% случаев собственник гостиницы или инвестор не является профессионалом в индустрии гостеприимства, он зарабатывает деньги в другом месте. Поэтому в любом случае на определенном этапе в отношениях инвестор-управляющий происходит некий процесс обучения друг друга. Стороны постепенно объясняют друг другу, что и почему имеет значение, каковы ожидания от тех или иных действий в то или иное время.
Разумеется, неизбежно случаются разногласия, потому что у собственника, как у заказчика, практически всегда бывает свое мнение по всем вопросам. Однако, в этом и заключается
Я видел достаточно много случаев, когда на объект брали компетентных управляющих, с которыми расставались через год не по причине непрофессионализма, а только потому, что последние не имели достаточного стержня, чтобы аргументировано отстаивать свою стратегию работы. Они шли на поводу собственника и его представлений, идущих вразрез с реальностью рынка.
Еще один момент – менталитет владельцев. Если что-то идет не по плану, часто первая реакция собственника – у меня плохой управленец. Именно поэтому необходимо закладывать определенный и большой объем своего времени на то, чтобы проводить объяснительную работу с владельцем. Рассказывать, почему можно то-то и то-то, а вот это и это – нельзя. Для чего? Чтобы формировать правильные ожидания.
В моем понимании ротация управляющих компаний, и больших, и малых, сегодня связана именно с недостатком этого элемента – доверия, на построение которого не было потрачено время и усилия.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Если говорить о типах собственников отелей – насколько они вовлечены в процесс управления гостиницей?
Блейк Андерсон / Hospitality Management: Бывает по-разному. Бывает чисто инвестиционная история, когда собственник выделяет деньги, и тогда у УК возникает определенная свобода, они могут заниматься только управлением.
Но бывают и исключения, например, собственники, которые скажут – вот, вы управляющая компания, вы должны научить меня управлять, соответственно, через какое-то время я скажу вам «до свидания». Такие объекты были у нас неоднократно, некоторые успешно, некоторые нет.
Продолжение интервью с Блейком Андерсоном – в ближайших выпусках Hotelier.PRO.
Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.
