Евгений Еременко / Cronwell Hotels & Resorts: Реалии отечественных управляющих компаний – собственники, сотрудники, закупки, экономика.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Евгений, спасибо за время и возможность пообщаться с нашей аудиторией. Ни для кого не секрет, что на гостиничном рынке наблюдается явный всплеск отечественных управляющих компаний – за последнее время ряд западных брендов оставили некоторые отели, как в столице, так и в регионах. Почему получается так, что на непростом слабеющем рынке российские сети более успешно развиваются, а западный менеджмент зачастую работает не очень эффективно. Что происходит?

Евгений Еременко / Cronwell Hotels & Resorts: Я думаю, что правильнее будет сказать, что это происходит из-за совокупности проблем, но ключевым объяснением будет следующее: собственнику отеля работать с российскими управляющими компаниями проще и понятнее. Нам не нужно объяснять особенности подхода к нашему гостю, и то, что наш гость – особенный. В Европе в парк-отель точно также приезжают отдыхать, но там нет проблемы, связанной с выездным туризмом, здесь я имею в виду барьеры, препятствующие выезду за рубеж. Эта особенность характерна для России и стран СНГ, и мы лучше знаем, как к этому подойти. Помимо этого, многие наши гости нуждаются в отдыхе на природе, не все могут себе позволить улететь на пару дней за границу, поэтому отдых в парк-отелях представляется оптимальным выбором. Наверное, наше преимущество именно в понимании локальной проблематики.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Если говорить про работу зарубежных и российских управляющих компаний, то какая форма взаимоотношений с собственником сегодня присутствует в большей мере?

Евгений Еременко / Cronwell Hotels & Resorts: Я бы здесь сказал о трех группах задач, которые закладывают фундамент взаимоотношений между собственником и управляющей компанией. Первая группа – дань тренду или следование за порывом сердца, когда отельный или ресторанный бизнес воспринимается как некое метафизическое желание войти в этот бизнес.

Я здесь не говорю исключительно о дотационном формате ведения бизнеса, хотя такие случаи не редкость, в большинстве случаев у собственников есть средства, которые они хотели бы инвестировать в новый бизнес, опыта в котором они не имеют, в таком случае, учитывая все риски, будет разумно обратиться за помощью к управляющей компании. Мы в Cronwell Hotels & Resorts в таких случаях стараемся объяснить собственнику все проблемные моменты входа в отельный бизнес, например, решая открыть свой отель, будущий отельер должен понимать, что, срок возврата инвестиций в этот бизнес будет долгим, примерно 20 лет, но через 7-10 лет, еще не вернув свои деньги, собственник должен будет снова вкладывать деньги в ремонт, реновацию.

Когда начинаешь проговаривать эти моменты с собственником, у некоторых желание пропадает вкладываться в этот бизнес, они понимают, что вложиться в жилищное строительство будет гораздо выгоднее, так как возврат денежных средств наступит уже на стадии котлована. Те же, кого не испугает перспектива "долгих" денег начинают минимизировать свои риски, путем подписания соглашения с управляющей компанией.

Вторая группа – проблемный актив. Достаточно большое количество отелей переходят под управление в управляющие компании в связи с тем, что они являются проблемными активами.

У нас в стране достаточно часто возникают ситуации, когда собственник берет кредит на открытие отельного бизнеса или его развитие, но вернуть эти деньги вовремя не может. В таком случае банк изымает объекты, находящиеся у него в залоге. Понятно, что для банка эти объекты становятся непрофильными и проблемными активами, но ими нужно уметь управлять, не только с позиции ежедневного операционного управления, но и в контексте возврата процентов по кредиту и самого тела кредита. Естественно, что в такой ситуации банк будет искать пути решения обозначенных проблем, таким решение является сотрудничество с управляющей компанией.

Третья группа задач – масштабирование бизнеса. Мы не редко сталкиваемся с ситуациями, когда собственник принимает решение о масштабировании отельного бизнеса. При отсутствии опыта это может быть чревато негативными последствиями. Нам известны случаи, когда собственник, видя, что отель работает хорошо, принимает решение развиваться дальше. Но, он не учитывает "проблемные зоны", зайти в которые он может уже в начале пути масштабирования, таким образом, хорошая идея превращается в проблемную, а как ее решить собственник не всегда знает. В данном случае естественным решением видится обращение к тем, кто этот путь прошел и может скорректировать дальнейшие шаги.

Теперь несколько слов о взаимоотношениях с собственником. Мы, как отечественная управляющая компания стараемся всегда быть на связи с владельцем бизнеса. Если это необходимо, то по полочкам раскладываем наши действия, объясняем, почему мы делаем так, а не иначе. Такой подход позволяет снизить уровень тревожности у владельца бизнеса. Ведь мы прекрасно знаем и понимаем переживания собственника. На западе больше практикуется механистический подход к управлению чужим отелем, там собственник, зачастую, остается один на один со своими страхами и волнениями.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Какова специфика работы со сложными объектами (объектами с неудачной локацией, сложным номерным фондом, устаревшими и так далее)? Как в их продаете, сегментируете, позиционируете на рынке?

Евгений Еременко / Cronwell Hotels & Resorts: Специфика состоит в том, что ты должен очень четко понимать свой сегмент гостя и каналы продаж. Здесь ключевой задачей становится создание "финансовой подушки", равномерно распределенной по году, чтобы не допустить перекосов денежных потоков.

Когда у тебя "хороший" объект - у тебя больше возможностей завести разные сегменты гостей, и перекрыть некоторые перекосы, за счет минимальных усилий, в проблемных же объектах, ты должен сосредоточиться на твоей целевой группе и работать не только над увеличением трафика, но и на увеличение качества продаж.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Как выстроены продажи в Cronwell? Вы централизовали все в одну систему или отели тоже занимаются продажами?

Евгений Еременко / Cronwell Hotels & Resorts: У нас достаточно четкий, дифференцированный подход. У нас существуют отделы продаж в отелях, и есть отдел продаж в офисе. Работой с ОТА, конверсией сайта, социальными сетями и общей маркетинговой политикой занимается отдел продаж центрального офиса, там же находится наш колл-центр. Так же в отделе продаж центрального офиса есть менеджеры, которые занимаются поиском крупных трафикообразующих клиентов, мы, таких менеджеров называем Saleshunter.

Отделы продаж в отелях занимаются корпоративными клиентами, с которыми они или уже взаимодействовали, взаимодействуют или могут начать взаимодействовать в пределах территориальной доступности, которые составляют львиную долю наших продаж. Здесь нужен очень тонкий подход. У нас есть корпоративные клиенты, которых знают менеджеры на местах – это тот пул, который ездит постоянно. И у менеджеров на местах есть возможность раз в два месяца проводить фокус-группу и понимать, где мы сейчас находимся, удовлетворены ли потребности клиентов и что еще мы можем предложить.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: А как выстроена система учета эти продаж, как вы делаете KPI по менеджменту на местах?

Евгений Еременко / Cronwell Hotels & Resorts: Сейчас достаточно много на рынке систем учета продаж, с этим нет сложностей, главное для нас – это правильный подход к анализу продаж и дальнейшим действиям в зависимости от показателей. Например, для нас очень важны следующие показатели: АКБ (рост, стагнация, падение), качество АКБ (средний чек, наполняемость корзины услуг клиента), доля рынка, занятая нами; безусловно и остальные "шесть ключевых показателей" не менее важны, но нам принципиально понимать где мы находимся сейчас в продажах.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Как строится кадровая политика? Какие существуют программы по развитию менеджмента? Как происходит работа на местах? И чем вы отличаетесь от других сетей?

Евгений Еременко / Cronwell Hotels & Resorts: Это один самых сложных аспектов в работе любой управляющей компании.

Сложность, особенно в кадровой политике на загородных объектах заключается в том, что нам приходится работать с тем линейным персоналом, который проживает в радиусе нескольких километров от объекта, что накладывает ряд ограничений в управлении персоналом, таким образом, возможность качественного подбора персонала сильно сужена.

Тем не менее, мы стараемся сделать так, чтобы линейный персонал тоже понимал те процессы, которые генерируют прибыль – это ключевой момент. Неважно– горничная это или администратор службы приема и размещения гостей– они у нас примерно одинаково понимают, как зарабатывает отель.

Что же касается руководителей, то здесь мы не стеснены в вопросах качественного подбора. Но есть один момент, который является для нас очень важным – наши руководители должны знать что делать, как делать, а главное брать и делать! Если руководитель на собственном примере показывает, каким образом достичь того или иного результата, у него всегда все будет в порядке.

И еще один важный аспект, которому мы уделяем очень много внимания – отношение к гостю. Каким бы отель ни был замечательным, если гостю здесь неуютно или неудобно, он не будет сюда приезжать – на это "заточен" весь наш персонал.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Каков среднесрочный прогноз на соотношение сетевых и несетевых отелей в России? Будет ли, на ваш взгляд, идти развитие по, условно, американской или европейской модели?

Евгений Еременко / Cronwell Hotels & Resorts: На мой взгляд, в течение ближайших 10-15 лет однозначно будут преобладать сетевые модели. А вот что будет дальше – это вопрос. Все будет зависеть от собственников, от их подхода к бизнесу.

Вход в бизнес должен быть осознанным. Если собственник не приезжает на место, не старается погрузиться в дела, он никогда не сможет на должном уровне поставить сервис. Если же собственник начинает погружаться в процесс, станет жить своим бизнесом, будет собирать вокруг себя качественную команду, то управляющая компания будет ему нужна в контексте определенных консалтинговых моментов.

Я думаю, должно пройти лет 20-30, чтобы появился европейский подход. Те, кто бывал за границей, прекрасно видели, например, что навстречу гостям в итальянском ресторане выходит собственник – он же их и обслуживает. В России такого почти не происходит. Тоже самое и с отелями: да, в Петербурге есть отель "Гельвеция", где Юнис Теймурханлы, являясь собственником и генеральным менеджером, принимает непосредственное участие управлении отелем. Но таких примеров, к сожалению, можно сосчитать на пальцах одной руки.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Не секрет, что значительную часть дохода любой сети составляют оптимизированные закупки. Как у вас работает система закупок?

Евгений Еременко / Cronwell Hotels & Resorts: У нас есть руководитель закупок в центральном офисе, он работает с основными поставщиками, и есть закупщики на местах. Таким образом, мы пытаемся лавировать в этом неспокойном море закупок и выдерживать дельту по оптимальной цене.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Мы можем поговорить о цифрах по сети? Каков диапазон по фуд-косту (Food Cost) и лейбор-косту (Labor Cost)?

Евгений Еременко / Cronwell Hotels & Resorts: По фуд-косту мы стараемся держать показатели в районе 30%. По лейбор-косту – в районе 25%.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Насколько важна анимация для ваших отелей?

Евгений Еременко / Cronwell Hotels & Resorts: Мы должны понимать, что большинство наших объектов – загородные. Будь это подмосковные Cronwell Park Таруса, Cronwell Park Авантель Истра, Репино Cronwell Park Отель в курортном районе Санкт-Петербурга или Cronwell Resort Югорская Долина в Ханты-Мансийске – везде важно грамотно построить анимационный период и событийные моменты, которые привлекают людей (концертные площадки, корпоративы, качественный отдых).

Например, если мы сейчас прогуляемся по территории отеля Cronwell Park Яхонты Ногинск, то увидим, как качественно здесь отдыхают дети, как качественно работают аниматоры. Если в 22:00 мы спустимся в наш ночной клуб, то увидим, что он заполнен – и не благодаря какой-то "клубничке", а именно благодаря качественной работе команды анимации. Именно поэтому у нас есть гости, которые здесь живут и месяц, и два, и три. Мы прекрасно понимаем, что просто так человек не будет здесь жить, хорошего местоположения, удобной кровати и вкусного питания недостаточно для загородных объектов, гость должен еще получать качественные впечатления, поэтому "экологии впечатлений" мы уделяем особое внимание.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Если говорить про точки доходности и проранжировать их, что больше генерит по вашим объектам? Каково процентное соотношение этих историй?

Евгений Еременко / Cronwell Hotels & Resorts: Можно перечислить классические точки доходности:

• номерной фонд;
• рестораны, бары, кафе (F&B);
• оздоровительные центры (SPA / салон красоты / парикмахерская / бани, сауны / бассейн);
• торговые помещения, конференц-залы, переговорные;
• химчистка / прачечная;
• прокат.

Понятно, что номерной фонд приносит львиную долю валовой прибыли. Но, если мы будем говорить именно о маржинальных продажах – это все, что идет в перечне за номерным фондом.

В этом вопросе мы стараемся сохранять нужную пропорцию. Так, например, сотрудники отделов продаж знают, что в случае, если мы предоставляем скидку на номер и доходность с номера снижается, то необходимо ее повысить в пределах обозначенной для них дельты – это делается с помощью допродаж. Все наши сотрудники проходят необходимые тренинги, позволяющие успешно работать в продажах, причем я здесь не говорю только о сотрудниках отдела продаж, у нас все продают, начиная от горничных и заканчивая генеральным менеджером.

Более подробно о точках доходности и нормах прибыльности в курортной сфере Евгений Еременко расскажет на своем семинаре в ходе форума Профи-клуба Hotelier.PRO "КУРОРТНЫЙ СЕГМЕНТ. ТРЕНДЫ, ИННОВАЦИИ, ПЕРСПЕКТИВЫ", который пройдет 22 сентября 2017 г. в Сочи в отеле "Имеретинский". Подробности и регистрация: http://proficlub.events/sochi