Евгений Бугровский / HELIOPARK: Мундиаль как планка для отельера. Запуск сетевого отеля – от стандартов до команды.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Евгений, вопрос в контексте мероприятия - насколько оправдана история с запуском отелей к чемпионату мира по футболу? Верно ли ощущение, что можно запустить отель перед чемпионатом и заработать денег? И как жить отелям после мундиаля, как позиционироваться?

Евгений Бугровский / HELIOPARK: Чемпионат мира по футболу – это, наверное, не то мероприятие, за счет которого можно заработать деньги либо оправдать те или иные расходы, связанные с открытием отеля, с набором профессиональной команды и так далее.

ЧМ2018 надо рассматривать как проект. Я в своей практике всегда – и когда руководил отелями, и сейчас, работая на уровне управляющей компании – создаю те или иные проекты, для того, чтобы поднимать свою планку качества.

Чемпионат мира по футболу – это такая планка для всей команды отеля. Очень важно, когда люди к чему-то готовятся, к чему-то стремятся. То же самое можно сказать об Олимпиаде. Когда мы открывали два отеля в "Роза-хутор", люди были в едином порыве настроены на то, чтобы создать действительно важный продукт, они готовились к тому, чтобы встретить иностранных гостей, показать себя с лучшей стороны. Это действительно дорогого стоит – именно работа в рамках такого проекта, именно подготовка к нему.

И потом в принципе для развития нашей индустрии гостеприимства очень важно, чтобы открывались новые современные отели. Проведение таких мероприятий, в том числе, стимулирует инвесторов вкладываться в гостиничную недвижимость, появляются возможности для запуска новых гостиниц – это тоже, безусловно, плюс.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: В чем отличия специфики открытия сетевых и независимых отелей? В стандартах, в команде, в возможности обучения?

Евгений Бугровский / HELIOPARK: Когда открываются независимые отели – все зависит от профессионализма тех, кто открывает. Я специализируюсь на открытии объектов в рамках сетевых стандартов, поэтому подробнее расскажу именно про них.

Во-первых, открытие сетевых отелей – это возможность привлечения для обучения персонала профессиональной команды. От того, как ты запустишь отель, зависит успех гостиничного предприятия на ближайшие 2-3 года и даже больше. У независимого отеля не всегда есть возможность привлечь для запуска профессиональную команду.

Даже в истории HELIOPARK были и очень удачные примеры, и менее удачные, поэтому я с уверенностью могу сказать, что отели, которые были запущены правильно, профессионально, работают очень эффективно.

Во-вторых, у сетевой компании есть свои разработанные стандарты. Причем, необходимо отметить, что стандарты – это не догма, а руководство к действию. Под каждый новый проект стандарты дорабатываются, прописываются конкретные процедуры, потому что у каждого отеля есть свои особенности: начиная от региональных особенностей, заканчивая особенностями, связанными с локацией отеля, с его инфраструктурными особенностями.

Мы управляем разными видами отелей – это и бизнес-отели, и курортные отели, подмосковные ресорт-отели, так называемые загородные отели. И у всех есть, естественно, свои особенности.

Работа над проектом занимает определенный промежуток времени, как минимум, это от полугода до открытия объекта. За полгода до открытия объекта начинают набираться специалисты, которые работают с экспертами группы запуска. 

Время до открытия отеля позволяет экспертам группы запуска оценить этих специалистов, может быть, даже отказаться от чьих-то услуг. Время позволяет выбрать нужного человека на определенную позицию. 

Следующий момент – очень важно правильно подобрать команду. Неправильно, когда команда отеля набирается каким-то определенным экспертом. Эксперт не будет работать в этом отеле – он сделает свое дело, профессионально запустит, передаст стандарты, обучит руководителя будущей службы, и дальше будет заниматься какими-то своими делами, проектами и так далее.

Важно, чтобы эксперт группы запуска нашел руководителя определенной службы, обучил его, а тот, в свою очередь, уже бы набирал персонал, то есть формировал свою команду в отеле. Это очень важно. Система выстраивается таким образом, чтобы обеспечить к дате запуска 100-процентный наем персонала и его обучение.

Какие-то категории сотрудников набираются раньше, какие-то – в основном, линейный персонал – набираются уже непосредственно к дате открытия. И примерно за две недели до открытия отеля мы начинаем проводить массовые тренинги, массовое обучение, в которое вовлечены все сотрудники.

И даже в этот период гостиничный эксперт, который также участвует в этих тренингах, обучает сотрудников, смотрит, как люди реагируют, как проявляют себя. И отсев кандидатов на те или иные позиции происходит еще и в процессе обучения. Это тоже очень важно.

Таким образом, к дате открытия мы уже имеем полностью обученную команду, прошедшую через жернова запуска и максимально сформировавшуюся, то есть хороший профессиональный коллектив без случайных людей.

Я говорил про процедуры, которые прописываются к стандартам – в связи с этим очень важно, чтобы руководители служб будущего отеля приложили руку к созданию документооборота. Это не должна быть какая-то бюрократия или формализм, а реально работающие документы.

Все люди, которые запускают отель, должны понимать, что то, что они создают, должно работать эффективно, как часы. Это не должно зависеть от того, остался ли генеральный менеджер, который открывал отель или его заменил кто-то другой, отель должен работать, как слаженный механизм.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Должен защищаться и некий инвестиционный момент, чтобы новый GM не разрушил все то, что было создано до него?

Евгений Бугровский / HELIOPARK: Да, такая проблема существует и не только в конкретных отелях или даже в гостиничном бизнесе. Есть в бизнесе такие люди, которые после себя не оставляют ничего. Потом, когда меняешь менеджера, пытаешься обеспечить преемственность, но выясняется, что и передавать то ему нечего.

И мы свою работу строим таким образом, чтобы люди после себя что-то оставляли, прописывали какие-то инструкции, издавали какие-то приказы, распоряжения, мы все это подшиваем, доносим до персонала. То есть, это некий интеллектуальный продукт, интеллектуальная собственность конкретного проекта, который мы создаем и стараемся, чтобы это оставалось в отеле. Тогда это будет работать долгие годы.

Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.