«КРИЗИС ПОКАЗАЛ: НАСТОЯЩАЯ КОМАНДА ПРОЯВЛЯЕТ СЕБЯ В БОЕВЫХ УСЛОВИЯХ» — АЛЕКСАНДР ГАЛОЧКИН О КРИЗИСЕ В ТУРИНДУСТРИИ

Подпишитесь на наш канал в Telegram
Подпишитесь на наш канал в Telegram

Александр Галочкин, директор компании Travelline дал большое интервью порталу VC.ru.
Приводим полный текст.

Тревел в этом году, конечно, рухнул. Настолько, что даже вошел в список самых пострадавших отраслей. Понятно, что кризис еще не закончился, но здорово же проанализировать, что получилось, а что нет, чтобы увереннее двигаться дальше.

В туриндустрии работают не только отели и туроператоры, но и айтишники, которые делают специализированный софт. Они остались в тени, хотя кризис прочувствовали так же здорово, как и другие участники рынка.

Я поговорила с Александром Галочкиным, который в 2008 году основал IT-компанию TravelLine. Это известный IT-провайдер для отельеров, и весь их бизнес завязан на отелях, многие из которых в условиях пандемии встали на паузу. Александр рассказал о команде, процессах и борьбе со стрессом в кризис.

— Саша, привет! Расскажи, пожалуйста, чем ты занимаешься и какой компанией руководишь.

— Привет! Наша компания разрабатывает облачные программные решения для индустрии гостеприимства. Мы самый крупный игрок в данной нише по РФ. Сейчас разработали порядка 10 решений и идем в сторону того, чтобы закрыть все хотелки отельеров. Вот такие мы махровые B2B-шники, широко известные в узких кругах. Найти отельера, который не слышал о TravelLine, сложно.

При этом для гостей мы в тени. Гость нас не видит, но пользуется нашими решениями: заходит на сайт отеля, бронирует через наш модуль онлайн-бронирования, но даже не подозревает, что это какое-то внешнее решение. Или бронирует на Booking.com и не знает о том, что эта бронь идет в гостиницу по хитрым электронным каналам через «шлюз», разработанный нами. По сути, мы помогаем отелю и гостю стать ближе за счет наших IT-решений.

— Наверное, для каждой компании кризис начался по-разному. Расскажи, как было в TravelLine? Как ты принял удар и что сделал в первую очередь?

— Удивительно, но я в какой-то степени ждал чего-то похожего в этом году, было некое предчувствие что ли. Так получилось, что каждые 10 лет я переживаю какой-то большой стресс. В 1990 году я переходил из самой плохой школы города в самую лучшую, в математический класс, — то еще потрясение. В 2000-м мне исполнилось 25 лет, я принимал мировоззренческое решение о дальнейшей жизни и делал первые предпринимательские шаги. В 2010-м был кризисный год в бизнесе, мы переживали точку невозврата в переходе от старого бизнеса к TravelLine.

В начале 2020-го ничто не предвещало беды. Но случилось так, как случилось. Пришло штормовое предупреждение, какого-то мало-мальски похожего опыта ни у кого не было, и мы просто ждали прихода цунами.

Это было очень странное чувство: как будто сидя на острове наблюдаешь огромную волну, идущую на тебя. Подстелить соломку или в темпе разработать план Б, наверное, было невозможно: слишком быстро менялись декорации и фон. В итоге получился классический кризис на 10 баллов со всеми вытекающими.

Онлайн-дистрибуция, на которой завязаны наши бизнес-процессы и доходы, свернулась на 90%. Нам пришлось делать жесткую посадку, как и всем бизнесам, сопряженным с тревелом. Как говорят, у каждого боксера есть план на бой — до тех пор, пока в него не попали. У нас был отличный план на год, но в нас попали, и главная задача была продержаться и пронырнуть весь этот подводный тоннель неизвестной длины. По сути, ведь и сейчас нет ясности, когда все закончится или хотя бы стабилизируется.

— Когда пришлось быстро мобилизоваться и оптимизироваться, что вы оптимизировали в первую очередь?

— Нам с ходу пришлось принимать тяжелые решения, которые помогли удерживать положительную плавучесть у бизнеса и пройти этот шторм. Включили режим энергосбережения, задраили люки, убрали шезлонги с палубы, поставили штормовые паруса и как могли подстраивались под новые условия в изменившемся мире. При этом по возможности подгребали в сторону берега с пальмами, кокосами, белым песочком и полным «баунти».

Уже в первые недели нам пришлось отправить часть сотрудников на простой и, что удивительно, команда отнеслась с полным пониманием. Многие сразу сказали, что независимо от того, на простое они или нет, будут работать на всю катушку и пройдут с командой весь кризис. Такие моменты стоят дорого и в обычной жизни как-то нечасто случаются. Перед лицом общей опасности хорошая команда сама собирается в боевое построение, сплачивает ряды и идет в прорыв для достижения общей цели. Ну и, конечно, пришлось резко оптимизировать расходную часть.

В хорошие времена тратить приятно, в тяжелые — считаешь каждый рубль, всматриваешься и зачищаешь статьи расходов, как самый настоящий перфекционист. Внезапно выяснилось, что расходный бюджет таит в себе массу удивительных вещей, без которых вполне себе можно жить.

В моменте мы ужались по расходам в 2,5 раза. Сотрудники получали урезанную зарплату, но параллельно мы считали, как бы команда зарабатывала, если б не кризис. И как только мы встали на ноги, то сразу выплатили все долги и премии за сверхурочные. Уже в сентябре все хвосты мы закрыли.

— Ты можешь сейчас подвести какой-то итог: сколько потеряли сотрудников и денег с начала марта?

— Увольнять людей — самое неприятное в работе руководителя. Ты понимаешь, что жертвуешь кем-то, чтобы сохранить бизнес, иначе можно утонуть всем вместе. В этой ситуации я за то, чтобы прорываться. С потерями, но прорываться.

vc-gal-1.png

В мае пришлось расстаться со значительным отрядом сотрудников: 54 человека мы сократили, это 17% от всей компании. Плюс 17 человек ушли сами, но здесь мы все понимаем: работать на пострадавшую отрасль в условиях полной неопределенности, когда тебе нужно, например, платить ипотеку, — так себе перспектива. И если есть возможность быстро найти себя в более стабильной области, я с большим пониманием отношусь к таким переходам. При этом бесконечно уважаю тех, кто остался и решил быть с командой до конца.

Мы заняли максимально открытую позицию. Не знаю, как это было со стороны, но мы старались вести себя так, чтобы в будущем не было стыдно за этот период.

День увольнений был просто сумасшедший. В 9 утра я разослал персональные письма об увольнении и позже ответил каждому, а в 10:00 была общая планерка в «Тимсе», где я рассказал о том, что происходит. Выплатили компенсацию тем, с кем пришлось расстаться, сделали все по феншую: три оклада, неотгулянные отпуска. И очень радует, что сейчас мы понемногу начинаем возвращать сотрудников. На фоне летнего ажиотажа на юге России мы уже вернули около 10 человек из старой команды.

По деньгам: у нас комиссионная транзакционная модель. Сейчас отставание выручки по сравнению с предыдущим годом всего 5%, а прибыль этого года уже значительно выше. По сути, то, что мы потеряли за три месяца полного провала, получилось покрыть летним ажиотажным спросом.

Мы с клиентами в одной лодке: у отеля есть продажи — у нас также есть выручка. Когда онлайн-дистрибуция свернулась на 90%, мы, конечно, потеряли большие деньги.

Можно сказать, что мы пережили этот кризис с заездом в южный питстоп. Что с нами будет после питстопа на продолжительной зимней трассе, когда закончится сезон на летних курортах, мы пока не знаем. Есть надежда на бизнес-активность в крупных городах, но пока здесь все очень слабо и туманно. Наша основная ставка сейчас все-таки на загородные отели, санатории и горнолыжку. Запрос на отдых у людей всегда есть, он никуда не денется, а границы, похоже, еще долго будут закрыты.

— А ты лично поменялся за это время как управленец? Посмотрел по-другому на бизнес, команду, процессы?

— В самый жаркий период, когда шарахнул кризис, мне стукнуло 45. Интересно совпало. С одной стороны, мобилизация вокруг кризиса очень бодрит — как стартапер фигачишь по 18 часов в сутки, это очень заводит. Управление бизнесом в ручном режиме — это слегка забытые чувства, снова ты уходишь с головой в кучу вопросов и растворяешься в работе. Но выныривая иногда на поверхность, невольно осознаешь, что многие значимые жизненные вещи при этом пролетают мимо тебя.

vc-gal-2.png

Опять же, замкнув снова на себя кучу процессов, ты сам становишься самым узким звеном в системе, и именно на твоем участке копятся нерешенные вопросы. Ты просто не успеваешь их все качественно отрабатывать. Или же качество принимаемых решений начинает страдать из-за нехватки времени и недостаточной погруженности в вопрос. Осознав это, я вернулся к докризисному делегированию ответственности, но уже в новых кризисных реалиях: несколько небольших паровозов заведомо эффективнее одного большого. И десяток обычных серверов, собранных в кластер, мощнее и стабильнее одного суперсервера. Выращивание внутренних предпринимателей и внутренних лидеров — суть масштабирования бизнеса.

Еще один удивительный парадокс кризиса — что делегирование ответственности происходит молниеносно: люди, готовые прорываться вперед, берут ответственность с жадностью и без страха и столько, сколько ты способен отдать. На войне как на войне.

Также парадокс в том, что в кризис все процессы идут гораздо быстрее, и то, что в мирной жизни прорастает месяцами и годами, в кризис происходит почти моментально.

— На тебе реально огромная ответственность. Надо и с сотрудниками что-то решать, и бизнес вывозить. Как ты не сошел с ума в этот период? Где брал силы?

— Когда все кипело, и шторм был в самом разгаре, я словил небольшой экзистенциальный кризис и подумал, что пора бы уже со стрессом как-то бороться. Варианты заливать его вином или действовать другими похожими способами я сразу отмел. А вот спорт с его органическим выделением дофаминов и эндорфинов выглядел наиболее понятным и здоровым методом. В условиях изоляции и закрытых спортивных площадок я начал понемногу бегать на природе, в основном по полям и лесам.

vc-gal-3.jpg

А 13 мая я внезапно для себя решил, что устрою себе летний беговой челлендж — за 100 дней пробегу 1 000 километров.

Чтобы не было соблазна соскочить, я написал об этом челлендже в соцсетях, регулярно отчитывался и установил специальное приложение для бега. За последние 20 лет это, наверное, было самое интересное лето в плане физухи и общения с природой. Очевидно, без кризиса я бы на это не сподобился никогда.

20-го сентября в Москве проходил Большой московский марафон, я в него заранее вписался и пробежал с большим удовольствием за четыре часа и пять минут. А побочным эффектом стало то, что еще примерно 20 человек побежали этим летом, глядя на меня. Некоторые даже отчеты мне в директ присылали. Run, Sasha, run!: )

vc-gal-4.jpg

— Круто! А изменения в компании случились такие же мощные?

— Изменения произошли большие. Вообще перемены подчас приходят, когда ты загнан в угол. Ничего не остается делать, кроме как принимать решения, которые меняют и тебя, и команду. Мы оказались ровно в такой ситуации.

Если изначально парадигма TravelLine была про рост, захват новых клиентов, сервисное сопровождение, новый функционал, новые продукты, то в пандемию мы впервые за 12 лет задумались об операционной эффективности. С самого начала кризиса мы стали всерьез считать расходы, а прямо сейчас завершаем полную цифровизацию бизнеса и построение внутренней юнит-экономики. Ну и само собой, в кризис две важнейшие задачи — сохранение критического ядра команды и сохранение клиентской базы. Обе задачи пока что успешно решаем.

Кризис вновь доказал расхожую истину: если ты не умеешь считать, значит, не можешь управлять.

По итогам кризиса пересмотрели многие моменты внутренней оргструктуры, перекроили внутреннее представление команды. Мы перестраиваемся в модель, где компания поделена на центры доходности и компетенций. Для каждого центра меряются все основные критически важные показатели. Это дает понимание, где мы находимся, насколько успешно работает тот или иной центр, откуда возникла проблема и как ее проще всего локализовать. Такой подход также позволяет видеть все разрезы бизнеса и спускаться до самого нижнего уровня, например, эффективность отдельного сотрудника или клиента посчитать.

— Как думаешь, меняются ли подходы к бизнесу у ваших партнеров — отелей?

— Любая стрессовая ситуация заставляет задуматься, а правильно ли ты до этого жил. Думаю, что многие наши клиенты об этом, конечно же, задумались. Хорошо жить, когда доходно-расходная часть сходится, собственник доволен, генеральный управляющий получает свой KPI и годовой бонус. В кризис никто ничего не получал, приходилось придумывать экстрановые решения. Это хорошее время, чтобы реально поменяться.

Значительная часть наших клиентов пересмотрела их текущую парадигму жизни. Многие начали заниматься оптимизацией расходов и персонала. В мирные времена обрастаешь ненужным, а в кризис довольно легко это сбрасывать без лишних сожалений.

В кризис быть умным — жизненно необходимо. Умный отельер продает выгодно и напрямую. Отели, которые жили на расслабоне и ждали, когда их загрузят партнеры, в кризис внезапно столкнулись с тем, что у них нет собственной наработанной и лояльной клиентской базы.

Это повод всерьез задуматься, не пора ли начать нарабатывать свою клиентскую базу, всячески проращивать ее, делать максимально лояльной к гостинице, к бренду. Это долгая история. Она не делается за неделю, за месяц, за год. Это как занятие спортом: хорошую форму набираешь долго и с трудом. Но это то, что позволит в будущем быстро восстанавливаться, опираться на устойчивую клиентскую опору и выходить из кризиса максимально легко.

— Туризм стал одной из самых пострадавших отраслей вместе с авиа, общепитом и другими. Как дела у туризма в России сейчас?

— Кризис почти полностью перекрыл границы и по сути остался только внутренний туризм. Для нашего бизнеса это была отличная ситуация: на фоне трех месяцев самоизоляции летом спрос был ажиотажным. Люди поехали на юга, отели трещали по швам. Летний сезон, который мы потеряли в мае — июне, просто сдвинулся, а не пропал. Также отлично отработали загородные отели и направления, на которые раньше не было бешеного спроса, — Карелия, Алтай, Байкал. Они в какой-то степени заменили заграничные объекты и качнули вверх внутренний туризм.

Бизнес-туризм еще не восстановился, и перспективы очень туманные. Явно запретительных мер нет, но в центры деловой активности пока мало кто едет. Мы до сих пор не знаем, будут ли продлевать ограничительные меры и будут ли снова жесткие запреты.

— Есть ли какая-то поддержка индустрии гостеприимства?

— Да, есть, и очень необычная. Например, акция Ростуризма, уникальная для России, реально позволяет повлиять на спрос рыночным методом. Идея в том, чтобы помочь и поддержать сразу три стороны: пострадавших туристическую и гостиничную индустрию, платежную систему «Мир» и самих гостей. Государство впервые возвращает гостям кешбэком живые деньги за внутренние путешествия.

Я аплодирую стоя тому, кто придумал и согласовал эту акцию. Впервые индустрию стараются поддержать рыночным способом, а не через какие-то мутные «программы поддержки малого бизнеса».

Первая волна акции прошла вполне успешно, мы были прямым техническим шлюзом, через нас в акции приняли участие 1 300 отелей, это 70% от общего количества участников. Вторая волна более широкая: растянули время и убрали почти все ограничения. Умному и ответственному отельеру акция Ростуризма поможет несомненно.

— Как думаешь, что лучше всего бодрит в непростых ситуациях?

— Человек — существо социальное. Поэтому первое — это, конечно, люди. Принадлежность к какой-то группе здорово поддерживает. Это может быть семья, боевая бизнес-команда, может, даже клуб по интересам. Когда переживаешь трудные времена в составе команды, видишь, что люди объединены, что они сражаются вместе с тобой. Понимаешь, что ты не один, и бок о бок прокладываешь путь через каменные завалы. Это здорово поддерживает и подкрепляет. Наличие сопричастных людей, которые верят в то же, что и ты, придает уверенности.

Второе — это способность меняться и переосмыслять.

Если относиться к кризису как к несправедливому щелбану, который незаслуженно тебе прилетел, то потирать ушибленное место можно долго. Но в конечном счете нужно лишь быстро начинать придумывать, как лучше жить в новой реальности.

Результат любого происшествия, по Стивену Кови, — это само событие плюс твоя реакция на него. Если событие со знаком минус, то реакция с большим знаком плюс может сделать конечный результат положительным. Нужно быть гибким и готовым к переменам, в том числе и очень серьезным. В нынешней жизни побеждает не самый сильный, а самый быстрый и самый адаптивный.

Материал предоставлен порталом VC.ru
Ссылка на первоисточник: https://vc.ru/amp/168916

Поделиться публикацией
Смотрите также
ИТОГИ СОВМЕСТНОЙ АКЦИИ РОСТУРИЗМА И СИСТЕМЫ «МИР»: ИНТЕРВЬЮ С АЛЕКСАНДРОМ ГАЛОЧКИНЫМ
НЕЛЬЗЯ ЗАКРЫВАТЬ ГЛАЗА НИ НА КАКИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ ОТЕЛЯ
БУДУЩЕЕ ТУРИЗМА В ЭПОХУ ПАНДЕМИИ. ИНТЕРВЬЮ С ЕВГЕНИЕМ ПАНКЕВИЧЕМ
Подписаться на еженедельную рассылку Hotelier.Pro
Комментарии