АЛЕКСАНДР ГАЛОЧКИН, TRAVELLINE: «МЫ СМОТРИМ В СТОРОНУ МЕНЕЕ РАЗВИТЫХ СТРАН, НО С БОЛЬШИМ ТУРИСТИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ»

Материал взят с сайта https://thinktraveltech.com/news/Interview/galochkin-travelline-interview

Компания TravelLine вышла на рынок в 2008 году, а в 2009 презентовала на выставке «Интурмаркет» самую первую версию продукта – это был модуль онлайн-бронирования, который устанавливался на сайт отеля. Через 13 лет компания является одним из крупнейших в России поставщиков software для отелей предлагает c десяток продуктов: от облачных АСУ до управления онлайн-репутацией.

TravelLine успешно пережила пандемию и планирует выходить на зарубежный рынок. Узнали у гендира и основателя компании Александра Галочкина о том, как компания прошла этот путь.

8 лет западного фриланса и первые клиенты в России. Как все начиналось

– Вы можете рассказать немного про личный опыт и бэкграунд в туризме?

– Я учился на программиста в нашем политехе, в Йошкар-Оле. В начале 2000-х программисты много не зарабатывали. У меня был вариант уехать или остаться дома, пользуясь всеми благами проживания в небольшом городе, но при этом постараться зарабатывать сопоставимо хотя бы с Москвой. Мы с друзьями по политеху решили попробовать тогда только набирающий ход фриланс. Соорудили небольшую бригаду из четырех человек и начали откликаться на вакансии на западных фриланс-биржах. Как-то нам прилетел запрос на 200 евро. Надо было починить модуль онлайн-бронирования для шотландской компании. Мой друг Юра потратил субботу на то, чтобы вникнуть в раздел управления квотой. А в воскресенье сел и не стал чинить, а просто переписал раздел полностью. Где-то даже дизайн поменял, сделал его более понятным. Когда клиент проверил работу, он был просто поражен. Как я понял, перед этим он мучился полгода, пытаясь это починить. И он нам предложил взять проект полностью на себя. Это был наш первый проект, связанный с тревелом.

После этого мы начали писать системы бронирования на заказ и сделали их, наверное, штук семь или восемь: рестораны, отели, автобусы, театры, селф-кейтеринг, яхты.

В 2008 году аутсорсинг нам надоел, и мы решили, что достаточно заматерели для того, чтобы пойти в продуктовый бизнес.

– То есть у вас не стояло выбора, с чего начинать? Вы умели делать системы бронирования и решили сделать такую же для России?

– У нас еще было понимание, что российский рынок будет скоро готов к этому. Появлялся широкополосный интернет, банковские карточки, почти у каждого отеля был сайт. Мы полностью переписали систему под российские реалии. И ту экспертизу, которую накопили за 5−6 лет фрилансов, выплеснули на российский рынок.

Было забавно, когда мы приходили в московские отели, и на нас снисходительно смотрели из-за того, что мы из Йошкар-Олы, – сомневались, что мы чего-то знаем. Но в итоге часто выяснялось, что мы знаем сильно больше, чем те люди, которые с нами общались.

– Какие ошибки у вас были, когда вы запускались?

– За весь наш фриланс-период мы никогда не работали напрямую с клиентом. А здесь нам пришлось идти на рынок и общаться с конечным клиентом. Мы пришли с нетипичной бизнес-моделью: предлагали отелям поставить модуль бронирования на их же сайт, а за это в случае бронирования еще и деньги брать. Эту бизнес-модель все признавали совершенно неработоспособной.

Был показательный пример с гостиницей «Космос» в Москве. Они сначала отказались от наших услуг. Тогда мы им предложили делать все бесплатно, а если они увидят результат, то мы вернемся к обсуждению сотрудничества. Их сайт признавали лучшим бизнес-сайтом 1998 года, а на дворе стоял 2009-й. Первое, что мы сделали, — это снесли заставку «Отель "Космос" находится в космосе». Потому что часть потенциальных клиентов отваливалась сразу на этом этапе. Вторым пунктом мы переработали меню. Добавили кнопку «Бронирование онлайн» и выделили ее красным цветом. Убрали кучу ненужных телефонов с главной. Немного «подшаманили» тысячу других страниц, и продажи моментально подскочили в два раза. После этого нам сказали: «Так, то, что вы делаете, — очень интересно, давайте мы еще раз поговорим». И вот уже с 2009 года по 2021-й мы оказываем «Космосу» максимальный спектр услуг.

– «Космос» был первой крупной гостиницей, с которой вы начали сотрудничать?

– Сначала мы тренировались в Казани — это ближайший город-миллионник к Йошкар-Оле. Учитывали ошибки и исправляли их. Когда мы заходили в Москву, то в идеале хотели законтрактовать самый пафосный отель и самый большой. С такой парочкой можно уже идти ко всем остальным. Первый отель, в который мы пошли, был «Космос» как самый большой, а второй – «Президент-Отель» как самый пафосный. В «Президенте» выслушали нашу презентацию и даже признали, что за этим будущее, но посчитали, что рынок не готов и бронировать онлайн никто не будет. Хотя в итоге мы с ними тоже начали сотрудничать, и их продажи сразу выросли на 30%.

Веб-дизайн и модуль бронирования

– Первые услуги, с которыми вы заходили на рынок, – это веб-дизайн и модуль бронирования?

– Да, это шло в паре, и на самом деле это и сейчас очень хорошо в паре работает. Другое дело, что количество эксклюзивных сайтов отелей сильно убавилось. Отели понимают, что надо делать быстрый и адаптивный сайт, который будет хорошо работать на мобильной версии и будет оснащен скоростным модулем бронирования. Сейчас тренд такой, что шаблонные сайты в гостиничной индустрии являются чуть ли не стандартом. Раньше на эту тему переживали, что у кого-то сайт похож на конкурента. А сейчас поняли, что достаточно отличаться цветом, картинкой. А то, что компоновка похожа – да и наплевать, это даже хорошо.

– Зачем отелям вообще ставить собственный модуль бронирования и платить процент вам, если есть Booking.com?

– У Букинга комиссия – около 20%, то есть из пяти тысяч рублей тысячу вы отдаете им. Наша комиссия существенно меньше. Мы стартуем с 4%, и с ростом оборотов гостиницы наша комиссия только снижается. Поэтому отелям выгодно развивать прямые продажи.

– Почему отель не может установить на своем сайте цену существенно ниже, чем у «Букинга»?

– Есть такое понятие, как паритет публичных цен. Согласно ему, отель должен продаваться на основных площадках по одинаковой цене. Но умные отельеры находят лазейки и дают клиентам разные бонусы, если те бронируют на сайте отеля. Цена будет как на «Букинге», но при бронировании в отеле вы получаете бесплатный завтрак. Или при бронировании дольше, чем на двое суток, вам полагается трансфер.

Второй момент – это возвраты. Клиенты поняли, что когда происходит что-то экстраординарное, как было в прошлом году, то работать напрямую все же проще. Многие из тех, кто бронировал отели через туроператоров, до сих пор не получили свои деньги. Современный смарт-путешественник сначала смотрит цену у агрегаторов, а потом напрямую в отеле. При этом в каких-то случаях все равно будет выгоднее бронировать на «Букинге».

Изменения в индустрии и обратная связь от клиентов

– В одном интервью вы говорите о том, что индустрия сильно изменилась за 13 лет, пока вы являетесь ее частью. Но примеры не приводите. Давайте сейчас приведем конкретные примеры.

– Окей. Пример из 2009 года. Мы приходим в один московский отель – достучались до генерального директора и рассказываем, что можем сделать. Он соглашается, мы начинаем работать. Но тут выясняется, что сотрудники отеля совсем не рады нашему приходу. Потому что у коммерческого директора есть карманная фирма, через которую проходят все брони за повышенный процент. И в этой истории замешаны еще главбух и юрист. В итоге вся эта компания ополчается на нас и начинает на всех этапах тормозить и мешать. В 2009 году такие истории были нередки. Сейчас такого практически нет. Все эти старые серые схемы почти исчезли.

Или другой пример: приходишь к отельеру, который работает 40 лет, начинаешь с ним разговаривать и понимаешь, что ему этот бизнес просто осточертел, он ничего менять не хочет. Его полностью устраивает, что за его спиной воруют, эти 20% уже заложены в смету. Его задача — спокойно досидеть до пенсии. Раньше часто приходилось с этим сталкиваться. Сейчас такие динозавры остались в основном в санаториях. С молодыми ребятами, 30-летними управленцами и менеджерами – чистое удовольствие работать.

– Давайте немного про взаимодействие с клиентами поговорим. Вот представим: я живу в Самаре, у меня есть небольшая гостиница на 50 номеров, и я хочу с вами сотрудничать. Я ничего не понимаю и только вхожу в гостиничный бизнес. Как выстраивается наш диалог?

– Для начала мы расскажем, что такое онлайн-дистрибуция, и как с ней работать. Что есть «Букинг» и еще 10 каналов продаж, которые в Самаре хорошо работают. Спросим, что у вас с сайтом. Сайт есть, хорошо. Давайте мы кое-какие изменения с ним произведем. А если сайта нет, то давайте мы его сделаем. Можно с помощью нашего конструктора – это будет совсем дешево. Или по программе TL: Start – немного дороже, но функционал шире. Еще вопросы позадаем: «Как вы думаете, кто ваш клиент?». Ага, вы не знаете, кто ваш клиент, хорошо. «А в чем ваше конкурентное преимущество?». Тоже не знаете. Давайте подумаем. Для начала часового разговора с нашими специалистами хватит для понимания, что нужно делать.

Последствия пандемии

– Как пандемия повлияла на вашу работу?

– За нами не стоят венчурные фонды или внешние инвесторы. Поэтому, когда началась пандемия, я сел и прям хорошо подумал, что делать с расходами. Пришлось некоторые статьи отрезáть, вычеркивать, отстреливать. Расстались с частью команды в моменте, но через какое-то время значительную часть уволенных вернули. Одним днем ушли 54 человека (17% команды). Но все было сделано официально, по фэншую, с выплатой трех окладов. Дальше начали жить в режиме энергосбережения, но при этом старались четко отрабатывать внутренние антикризисные моменты. Это были три месяца, когда мы махнули адреналина – так же, как и вся индустрия. Для нас был плюс в том, что мы, как компания, подсушились, убрали лишний вес и набрали боевую спортивную форму.

Первое полугодие мы провалили, а второе отработали вполне неплохо, тем более появился кешбэк. Это был, конечно, гениальный ход Ростуризма. Уж не знаю, кто-то придумал или подсмотрели. С одной стороны, они решили вопрос с эмиссией банковских карт национальной платежной системы для социально активных слоев населения. Плюс, поддержали пострадавшую индустрию и россиян, желающих отдохнуть. Убили трех зайцев и до сих пор продолжают.

Ожидаемо начали хорошо продаваться российские регионы: Алтай, Камчатка, Байкал, Подмосковье, Тверская, Владимирская, Ярославская области. Люди поперли на загородные объекты и в санатории, потому что другого варианта нет. Неимоверно взлетели Крым, Сочи и Ставропольский край. Люди еще активнее начали бронировать напрямую на сайтах, потому что это условие системы кешбэка. Многие из тех, кто раньше все делал через туроператоров, впервые забронировали напрямую и поняли, что это проще пареной репы. От этого тоже гостиничная индустрия выиграла – у людей появилась новая модель поведения.

– Почему вы не заходите на международный рынок?

– Есть в планах. В прошлый год туда идти было бессмысленно, нам надо было спасаться в России. В этом году ситуация в какой-то степени похожа, спасаться уже не приходится, но границы по-прежнему закрыты. Есть пул стран, которые нас интересуют – и это как раз не страны, которые очень развиты в плане туризма. Потому что в Европе или Америке все неплохо технологически. И на тех рынках уже есть игроки, которые делают то же самое, что и мы. Поэтому мы смотрим в сторону менее развитых стран, но при этом с большим туристическим потенциалом: Южная Америка, Африка, Азия. Страны, где уровень доходов сопоставим с российским, а уровень автоматизации проигрывает.

Сервисы TravelLine

– Вы стартовали с модуля бронирования и разработки сайтов. Сейчас в экосистеме TravelLine десяток продуктов. Как вы можете сейчас в одном предложении сформулировать, что такое TravelLine?

– Это инструменты экстра-класса для гостиничной индустрии. Они помогают самым разным средствам размещения цифровизироваться, автоматизироваться и работать с бронями. Мы не работаем напрямую с гостем, хотя работаем для его комфорта. Мы b2b2c. Наш клиент – это гостиница, но при этом мы делаем все, чтобы все было максимально удобно для гостя.

– Какой из ваших продуктов приносит больше всего прибыли?

– Как ни странно, это до сих пор модуль онлайн-бронирования. Он генерирует половину нашей прибыли. Следующий по популярности – менеджер каналов. Это компонент, который позволяет автоматизировать онлайн-дистрибуцию, туда попадают все данные с разных систем бронирования. Сейчас без этого продукта – это как без электричества жить, просто невозможно. Третье – система управления отелем, шахматка с расширенным функционалом.

– А модуль бронирования – это настолько сложный продукт, что гостиницы его не могут сделать сами при разработке сайтов?

– Конечно, сложный. Это сложная математика и бизнес-логика. Также наш модуль бронирования интегрирован с внешними ресурсами. Например, два года назад мы сделали интеграцию с «Яндекс.Путешествиями». Для этого мы целый год писали специальный кеш. Потом закупали под это дело «железо» на пару десятков миллионов рублей. Если вы пишете собственный движок, то, во-первых, вы за нами не угонитесь. С другой стороны, такие монстры как «Яндекс» с вами просто разговаривать не станут, плевать они хотели на эти самопальные движки. Они мыслят долями рынка, скоростью и стабильностью отдачи. То есть для того, чтобы попасть в выдачу «Яндекса», надо укладываться в определенные таймслоты, чтобы респонстайм не тормозил всю эту выдачу. Самопальному движку в жизни такое не сделать. И технически развитый отельер понимает, что надо заниматься в первую очередь своим делом, а не любительским программированием.

Что такое TravelLine сейчас

– Когда вы только запускались, то отвечали за все: разработка, продажи, коммуникации. Какая сфера ответственности у вас сейчас, через 13 лет?

– Я отвечаю за стратегию и целеполагание, работу с персоналом, выступаю в качестве третейского судьи, выполняю представительские функции: например, такие интервью, как сейчас, выступления периодические. Операционных задач у меня, к счастью, сильно меньше, чем было пару лет назад. Сейчас у нас в компании есть хорошие директора: исполнительный, технический, коммерческий и директор по сопровождению. У меня появилось больше времени подумать о более глобальных вещах. Когда ты отвечаешь как из пулемета на письма, на это попросту не остается ресурсов.

– То есть работу программистов вы уже не будете сейчас проверять?

– Я, к сожалению, деградировал в этой сфере очень основательно. Любой джун, если мы с ним начнем соревноваться, меня натянет свободно. Я последнюю боевую строчку написал в 2004 году. Если компания должна расти дальше, то, к сожалению, ты где-то начинаешь проседать как разработчик. Но при этом начинаешь мыслить уже категориями бизнеса, развития продукта.

– В бизнесе вы самоучка, без профильного образования. Насколько меньше было бы проблем на вашем пути, если бы такое образование было? Или, наоборот, для руководителя полезно пройти все этапы?

– На разных этапах бизнеса ты должен разные роли играть. Есть такая вещь, как чуйка рынка: понимание продукта и реакции рынка. И всему этому тебя не научат, этому можно научиться, только работая в режиме полного погружения. В какой-то степени, может быть, и хорошо, что у нас этого образования не было. Потому что мы где-то работали вопреки логике бизнеса. Но это сработало. А если бы у нас было бизнес-образование, то мы бы в какую-то сферу не сунулись, потому что это противоречит всему, что пишут в учебниках. Сейчас у нас в компании есть разные внутренние проекты, и все они находятся на разных фазах. Есть более зрелые со своим форматом управления, другие на начальном этапе развития, их надо строить в стартап-режиме. И для этого важно не бизнес-образование, а нужно иметь запал, энергию и здравый смысл.

У меня был один совместный проект с TravelLine параллельно, и там я был одним из трех партнеров с долей в 30%. Я отвечал за техническую сторону вопроса. У моей партнерши была половина бизнеса, и она как раз была пропитана MBA и всеми этими вещами. И какие-то ее предложения очень здорово заходили, и я их брал и применял в TL. Но какие-то абсолютно нет. Я не понимал, почему для такого маленького стартапа, который у нас был, надо сразу такие конструкции возводить. И где-то я оппонировал, а где-то просто принимал. В итоге тот проект не пошел, и мы его продали, но не по той цене, по какой хотели. То есть на начальном этапе эти бизнес-подходы MBA иногда даже вредны, я считаю.

В провинции хорошо

– Когда я готовился к интервью, первое, что я узнал про TravelLine, – это то, что ваша компания из Йошкар-Олы. Недавно я брал интервью у руководителя компании «Твой круиз», и Денис говорил: «Мне нравится жить в Самаре, а сейчас из-за удаленки еще проще стало». Я обрадовался, что не все лидеры рынка из Москвы или Санкт-Петербурга. А почему вы до сих пор в Йошкар-Оле?

– Мне тоже здесь нравится. Я здесь родился и провел сознательную жизнь, оброс какими-то связями. У меня здесь два дома и оба за городом, от одного до другого ехать десять минут, а до города – 40 минут всего. А дом находится в 40 километрах от города, в лесу, на озере. Можно ли такое качество жизни создать в Москве? Наверное, можно, но уже сложнее.

Понятно, что Йошкар-Ола в плане развлечений, возможностей, медицины, детского образования проигрывает любому крупному городу. В какой-то степени это компенсируется регулярными путешествиями. С другой стороны, есть же удаленка. Моя старшая дочка занимается английским с американкой. Какая разница – делала бы это она в Москве или в каком-то другом городе? Также Йошкар-Ола не так далеко от Москвы: ночь на поезде или час на самолете. А что бы мне дал переезд в Москву? Наши продукты без личной встречи обычно продать не получается, особенно крупному клиенту – при том, что разбросаны они по всей стране. То есть ты реально должен приехать и рассказать, показать, что да как. В любом случае нужно выезжать: в Москве я живу или в Йошкар-Оле, неважно.

Опять же в Йошкар-Оле есть возможности выстраивать город под себя. Два года назад я построил 300 метров дороги, которая проходит мимо нашего офиса, сделал нашему городскому муниципалитету небольшой подарок. Суперкачественную, по всем стандартам: с фонарями, тротуарами, газоном. Я думаю, она не рассыплется вообще никогда. За офисом у нас находится стадион и большая школа. И мы директору предложили сделать хорошую универсальную детскую площадку, где можно в волейбол играть, баскетбол. Он сказал: «Конечно, давайте». Мы взяли и сделали, и сейчас там периодически играем. Такие вещи в маленьком городе проще делать. В прошлую пятницу у нас был праздник: накопилось несколько успешных сданных проектов, и мы решили вытащить мангалы на улицу и пожарить шашлыки, заказали пиццу с пивом. И просто была у нас небольшая летняя пати для компании. С одной стороны, это было прям в центре города, с другой – изолированно, потому что это наш задний двор. А параллельно мы еще вышли на площадку и мяч баскетбольный в кольцо побросали. Можно ли это сделать в большом городе? Наверное, да, но чуть сложнее.