Menu
Hotel Price Index. Расходы иностранцев в российских отелях растут. Данные Hotels.com. Богатые американцы и экономные канадцы.

Hotel Price Index. Расходы иностран…

Гости из США стали л...

Итоги премии World Travel Awards 2016 в технологической области. Marriott, IHG, RoomGuru.ru, TripAdvisor, Amadeus и Thomas Cook.

Итоги премии World Travel Awards 20…

Подведены итоги в те...

Ростовский Sheraton купил самарский банкир. История на 1,5 миллиарда. Еще одна попытка достроить отель к мундиалю.

Ростовский Sheraton купил самарский…

Совладелец и председ...

Итоги Премии BBT Awards Russia & CIS. Церемония в отеле Marriott Moscow Grand. Перечень победителей.

Итоги Премии BBT Awards Russia …

В отеле Marriott Mos...

Продвижение Hilton на Алтае под угрозой срыва. Девелопер приостановил реализацию проектов. Земля, кредиты и региональные власти.

Продвижение Hilton на Алтае под угр…

Перспективы строител...

Отель Park Izmailovo Moscow (ex. Park Dedeman Izmailovo) станет Park Inn by Radisson Измайлово. Rezidor расширяет присутствие в России.

Отель Park Izmailovo Moscow (ex. Pa…

Компания Rezidor, од...

Торжественное открытие отеля "ibis Ступино". Первый отель AccorHotels в Подмосковье.

Торжественное открытие отеля "…

В пятницу, 2 декабря...

Prev Next

Ксения Шматкова / St. Regis Moscow Nikolskaya: Сокращение персонала или "развод по закону". Заемный труд и покупка услуг. О поколении Y и удовольствии от работы. Эксклюзив

Ксения Шматкова / St. Regis Moscow Nikolskaya: Сокращение персонала или "развод по закону". Заемный труд и покупка услуг. О поколении Y и удовольствии от работы.

Кадровую составляющую российской экономики не критиковал только ленивый. Вот почему в периоды кризиса с новой силой вспыхивает дискуссия о необходимости массовых сокращений персонала. О том, насколько такая тактика оправдана в гостиничной индустрии, насколько выгоден для отелей внешний персонал и о том, как правильно подобрать достойных сотрудников, по итогам 2015 года в эксклюзивном интервью Hotelier.PRO во время Hotel Business Forum 2015 рассказала директор по персоналу St. Regis Moscow Nikolskaya Ксения Шматкова.


Вячеслав Сапожников / Hotelier. PRO: В 2015 году гостиничная страны столкнулась с целым рядом вызовов, которые так или иначе пришлось решать. Год назад, когда резко упал курс рубля, в экономики и в гостиничной сфере в частности всерьез обсуждалась возможность массовых сокращений персонала. Насколько мера подобного рода могут быть эффективны и оправданы? 

Ксения Шматкова / St. Regis Moscow Nikolskaya: Это, безусловно, ужасно, когда мы получаем девальвацию национальной валюты. У нас управляющая компания, договор заключен, естественно, не в рублях. А цены, зарплаты и все остальное – в рублях. У нас есть план и он абсолютный – мы должны его выполнить. 

У нас есть два выхода. Есть внешние факторы, на которые мы повлиять не можем. Мы не можем повлиять на курс валюты – ни своей, ни чужой. Мы не можем продавать сегодня в пять раз дороже то, что продавали вчера – это просто никто не возьмет. Рынок диктует нам некие условия, и эти условия тоже от нас не зависят. Если все вокруг решили, что luxury будет продаваться так же, как продаются "три звезды", потому что либо у нас пустой отель и вообще нет денег, либо у нас есть хоть что-то, то здесь начинается вопрос сервиса. Вы за эти же деньги можете продавать свой же сервис, но тогда вы никогда не сможете подняться с этой стоимости.

Тогда вам нужно как-то видоизменять услугу, набор и перечень того, что вы в нее до этого вкладывали. Почему вчера это стоило столько, а сегодня продаете в полцены – у вас же ничего не случилось плохого?

У вас обученный персонал, у вас прекрасно все с деньгами в том смысле, что вы можете платить им зарплату. Теперь вопрос – сколько у вас людей? Если у вас до этого был безобразно раздутый штат и люди не знали, чем им заниматься, у них не было нормы труда, выработки, качества, всего остального – их надо было до этого сократить. Если их сократили в кризис, это значит, что скорее всего об этом не думали раньше, а если бы подумали, то сократили весь менеджмент компании, а не горничных.

Горничные всегда нужны, а тот управленец, который до этого довел, должен был бы заплатить до этого. Одна больная голова на верху способна убить весь бизнес, поэтому сокращение 200 несчастных горничных, я утрирую сейчас, не является решением проблемы.

Вячеслав Сапожников / Hotelier. PRO: Между тем, руководство некоторых гостиниц всерьез обсуждало идею серьезных кадровых сокращений. Когда подскочил курс евро, где-то предлагалось сократить до трети сотрудников.

Ксения Шматкова / St. Regis Moscow Nikolskaya: Если бы я получила такую директиву, я бы сказала, что человек, который это делает, мягко говоря, в своей профессии совсем ничего не понимает, и он не просто хочет выставить собственника на деньги, а он еще хочет сесть в тюрьму. Сократить персонал на 30% в сжатые сроки – невозможно по законам РФ. Не потому, что нет людей, который это сделают – я имею в виду оформление документов, но есть некие процедуры и они требуют времени – в том числе и процедура сокращения. Если количество людей достаточно большое, вы должны поставить в известность об этом соответствующие органы Российской Федерации.

Если вы не сокращаете, а даете людям отступные, то это делопроизводческий вопрос, у меня сразу вопрос – где деньги, Зин? Где бюджет? Вот когда вы мне скажете – я даю тебе 100 тысяч, и у тебя есть сутки и результат – через трое суток должно быть уволено столько-то людей, то с этим еще можно поработать. А когда я хочу, чтобы это было вот так, и я хочу сократить, то это совершенно непрофессионально и совершенно неисполнимо в том объеме, в котором было сказано. 

Именно поэтому у хорошего директора по персоналу несколько ипостасей. И в том числе такая, которая всегда думает о руководителе, работодателе, юридической стороне вопроса и людях. Если мы их сокращаем, если мы их оставляем без работы, что мы обязаны предупреждать их об этом соответствующим образом письменно. А если мы не имели такой возможности, то мы очень плохие руководители, но компенсировать это мы обязаны – финансово. На это имеется соответствующая процедура.

Есть еще один вариант договора с людьми – прекрасная статья ТК РФ о соглашении сторон, которая позволяет нам договориться с любым человеком. Я обожаю эту статью, считаю, она блестяща. Она очень хорошо сделана юридически, и это то немногое, что можно похвалить в наших документах. Потому что, если люди хорошо работали вместе, то у них хороший настоящий трудовой договор, в котором написано, чем на самом деле человек занят, а не отписка на полторы странички, читая которые, вы вообще не понимаете, кто этот человек. Если это хорошо написано и рабочая функция описана хорошо, то вам ясно, чем человек занят. А посему, если вы его наняли и он хорошо работал, то вы обязаны с ним "разойтись" так же красиво, как вы "женились". И если вы "женились" на 5 листов, описывая всю процедуру, то и "развод" должен быть достойный.

Вообще качество развода всегда определяет качество хороших отношений, которые были до того. Разводиться всегда очень сложно и если делать это красиво, можно остаться друзьями. Эта статья позволяет нам оставаться друзьями, потому что она имеет один из пунктов – неразглашение условий этого развода. Например, у меня в нескольких компаниях, когда я уходила, документ о "разводе" был больше, чем трудовой договор. Потому что огромное количество вещей, которые вы делаете, вы уже передали, передаете, должны сдать, передать, помимо документооборота, которые передается соответствующим процессом. 

Есть описание процессов, которые вы должны описать, потому что за тот период, пока вы работали, вы могли их создать, а об этом никто не знал. Если вы закроете дверь, эти процессы уйдут вместе с вами. Любя, уважая своего работодателя, вы не можете себе такое позволить. Поэтому вы описываете, что, каким образом, как вы будете передавать. А вам за это – что? Пути развода бывают разные, вы можете разойтись сегодня, можете разойтись через 5 месяцев, можете разойтись через неделю, а можете фактически разойтись и остаться должными друг другу – контролировать, консультировать, передавать и делать еще что-то, за что вам тоже заплатят деньги.

Это договор, который говорит о том, что мы расстаемся, одна стороны платит, другая сторона отдает – как трудовой договор, только в обратную сторону. Если это сделано хорошо, то все остаются довольны. Нужно людям сказать огромное спасибо, нужно объяснить им и объяснить почему. Этого требует законодательство, в определенном документе – при сокращении вы должны описать, почему происходит это сокращение.

Никакой юридической состоятельности объяснение «евро подскочило» не имеет отношения ни к моей функции, ни к моей стране, ни к моей зарплате. Субъективно я понимаю, о чем речь, практически это не объясняет ничего. По причине такой: бизнес, в котором мы с вами работаем, работает в России, получает доход в рублях, оцифрован в рублях, поэтому какое мне дело, до какого-то там евро, когда я здесь мою полы, как горничная? Никакого. Если бы я получала зарплату в евро, меня бы это сейчас очень порадовало. А так, к сожалению, нет. Извините, а причем здесь я?

Для того, чтобы что-то сделать, нужно иметь правильную базу, правильную постановку вопроса, стратегию, как вы собираетесь это делать. У вас есть некая задача – вам нужно сократить количество единиц в штатном расписании за какой-то период. Дальше идут «как?». За какие деньги, за какой период? Понятно, чем короче период, тем больше деньги, чем длиннее период, тем меньше деньги.

Вячеслав Сапожников / Hotelier. PRO: Давайте поговорим об еще одной актуальной кадровой теме. С 2016 года вступает в силу "закон о заемном труде". Что вы скажете вообще по поводу вообще ситуации с аутсорсингом, аутстаффингом? Насколько это выгодно отелям?

Ксения Шматкова / St. Regis Moscow Nikolskaya: Почему мы используем такую услугу, почему она для нас чрезвычайно востребована? Потому, что мы вынуждены это делать, имея сезонность, а любой отель сезонный. Еще сильнее сезонность у бизнес-отелей, у отелей на курортах и рядом с выставками.

Если мы забираем себе полный штат, то мы ориентируемся на определенную загрузку, каковой является средний показатель. Средний показатель – это ни о чем. Это в морге лежат трупы 20 градусов, а остальные лежат на койке – 40 градусов. В среднем – 36,6. В среднем все здоровы, но один в процессе, а другие – уже. Фактически у меня сегодня может быть загрузка 40%, а завтра – будет 96%. Понятно, что в первом разе мне нужно меньше людей, во втором – в разы больше.

Могу ли я заставить своих сотрудников так работать? Ответ – нет! Потому что законодательство Российской Федерации не разрешает мне это. Нет, оно разрешает и, пожалуйста, – у тебя человек может работать хоть два дня в неделю, беда только в том, что заплатить вы ему должны за пять. Но в тот момент, когда он вам понадобится больше, вы должны платить ему в два раза больше, потому что он в этот конкретный момент переработал и никакие ваши доводы о том, что на прошлой неделе он отдыхал 5 дней, а на этой должен поработать 7, не примет никто. И, кстати, не примет сам человек, он должен отдыхать – он не машина.

Если мы говорим о людях, нанятых на работу – это ваши сотрудники, вы обязаны соблюдать законодательство, вы им обязаны их график за месяц на стеночку повесить. А теперь вопрос первый: как вы можете это сделать в соответствии с загрузкой, которая у вас была? Никак. Потому что если бы вы знали свою загрузку на месяц вперед, вы бы работали в другом месте, инвестировали бы деньги, тут же получали огромные, баснословные прибыли, раз уж вам открыто будущее. Таковыми навыками, знаниями и умениями не обладаем, поэтому за месяц вот такую историю вы вывесить не можете. Вывешиваете обыкновенный график: 5\2 или 2\2, все как положено. И никак это не связано ни с какой загрузкой.

А теперь вопрос про загрузку: касается в основном горничных, официантов, то есть тех людей, которые напрямую зависят от количества загрузки. Вам нужно убирать два номера, нормо-часов у вас на 12 номеров, а у вас всего два заехало. Вы заплатите своему сотруднику за 12, вы его еще чаем будете поить, пока он отдыхает между двумя номерами, потому что куда ж его девать?

Теперь вопрос об услугах, которые мы получаем в качестве уборки номера за единицу времени. Она может осуществляться одним человеком, двумя, группой людей и каким-либо иным способом. Я не нанимаю людей на работу. Имеем вызов некого количества людей, которые за единицу времени обеспечивают определенную услугу. Это люди разные, я могу просить с них только одно – исполнение качества в единицу времени. Все. Я могу не знать, как их зовут – если скажет человек, я буду его звать по имени. Я не должна учить. Я кормлю, конечно, предоставляю какие-то услуги, потому что это человек. Он работает на другую компанию, но это человек, его нужно покормить, его нужно одеть в мою униформу – он должен здесь ходить, он должен соблюдать стандарт. Но не более того.

И тут начинается другая проблема. Потому что каждый раз люди новые – я снова и снова должна выдавать этот стандарт, снова и снова это учить и бесконечно контролировать, потому что это не человек, которого ты один раз научил, взял на работу, выдал этот стандарт, и он его исполняет. И тебе нужно только поддерживать его желание исполнять этот стандарт. Услуга не предполагает наличия внутри этой услуги приверженности компании, желания и еще чего-то, что мы выращиваем в своих сотрудниках. Ничего подобного здесь нет, потому что это не наш сотрудник. Наши с ним отношения строятся исключительно на качестве чистого пола, стула и т.д. по списку.

Никакого аутстаффинга я здесь не вижу. И аутсорсинга тоже. Я вижу покупку услуги за единицу времени, которая для меня очень проблематична с одной стороны и очень выгодна финансово с другой стороны. Здесь вопрос самоокупаемости.

Когда мне нужно много услуги, она в сравнении с моим сотрудником, если бы он у меня работал – дороже. Но я беру ее реже. Потому что своего я держала бы все 12 месяцев, из которых 10 он работает, 11-й месяц – это государственные праздники, которые он отдыхает, а 12-й – его святой отпуск. Поэтому работает он 10 месяцев в году, но 12 месяцев я плачу, это мой сотрудник, в которого я вкладываю-вкладываю-вкладываю. К сожалению, при сезонности определенных профессий я не могу себе позволить на сегодняшний момент удовольствие этих сотрудников держать полным штатом. Рада бы, да не могу. 

Да, при этом я понимаю, что у меня в отделе персонала теперь тяжелая нагрузка. Каждое утро вы видите неизвестно кого, вы его не знаете, он вас тоже. И вы бы рады бы, если бы он был гениальным. Но если бы он был гениальным, он бы в другой профессии работал, а он работает в этой. Поэтому вы должны к каждому из них приставить человека и научить его исполнять стандарт.

А что значит – научить? Сначала показать, потом проконтролировать. Рассказать, как это увеличивает вашу нагрузку как начальника? В разы! Если вы не готовы так работать, значит, вам нужна другая профессия. Изменились условия, изменились возможности, вы не можете себе позволить удовольствие в вашем подразделении вырастить этих людей. Вы бы рады, да не можете. Нет у вас на это денег.

Вячеслав Сапожников / Hotelier. PRO: Все-таки, что именно для вас поменяется с 2016 года? Вы как-то это уже просчитали?

Ксения Шматкова / St. Regis Moscow Nikolskaya: Мы понимаем, что услуга для нас станет дороже. Это ясно, как белый день. Всегда все, что вводится на законодательной базе, делается для того, чтобы увеличить стоимость. Оно, к сожалению, никак не связано с улучшением ни условий труда этих людей, ни еще каких-то других вещей. К сожалению, мы вынуждены признавать, что законодательство идет по пути всеобщего сбора налогов и обеспечения себя, но никак не помогая, не регламентируя обеспечить ни людей, ни компании улучшением каких-либо процессов. Законы пишутся ради законов, ради налогов.

Вячеслав Сапожников / Hotelier. PRO: Мы уже поднимали этот вопрос в другом интервью: молодежь, поколение Y. Все говорят, что молодежь пошла не та, хотят сразу 100 тысяч, ничего не умеют… Как с ними работать?

Ксения Шматкова / St. Regis Moscow Nikolskaya: Молодежь всегда была не та – во все времена. Если бы она была та, она была бы не молодежь. Если человек занимается делом, которое любит, молод он или не молод относительно какого-то показателя, он будет успешен. Цена вопроса – хочу 100 тысяч? А я хочу 500 тысяч! Можем продолжать вместе хотеть.

Я хотела бы в 5 раз дороже продавать свои комнаты. Да, на здоровье, продавай! Процесс в русском языке тоже имеет некий континуум: продавала, продавала, результат – не продала. То же самое и здесь, люди приходят и говорят – вот, посмотрите, я закончил институт, я потратил на это 5 миллионов рублей и поэтому я хочу сейчас 100 тысяч. Я утрирую, я не говорю, что это цена – это первое, что пришло в голову. Если бы мы занимались оплатой счетов за учебные заведения, то я бы, наверное, рассматривала такой вариант. Но если не занимаюсь этим, то никакой вины соответственно не ощущаю.

Мне очень хочется спросить человека, почему он сделал такую инвестицию и хочет 100 тысяч, а не 150? Откуда логика? Если у человека есть логика, и он хотя бы мне объясняет, как он к этой цифре пришел, уже не все потеряно, то как-то где-то мы сможем договориться и начать с того, что он будет хаусменом или горничной. Если логики нет, то тут все уже очень сложно. 

Поколение замечательное. Они самостоятельные, они могут быть очень успешными, они любят дружить в хорошем смысле этого слова – они устраивают на работе такие отношения, они помогают жить им, им весело и это хорошо. Только этим всем надо управлять. Потому что это не детский сад и не кружок по интересам. Очень весело может получиться, задорно и по-человечески.

Вообще, очень трудно любить людей, своих гостей, если ты человек смурной, тебе ни с кем не хочется общаться. Это трудно делать, очень сильный стресс возникает. А если ты такой веселый, легкий на подъем, и балаболистый, тебе хорошо с коллегами. Шел мимо и этому сказал "привет", тому, с этим обсудил, этого хлопнул, вышел сразу и прям так же к гостям: "Здравствуйте, дорогой! Как ваши дела?" и пошел так, все у него хорошо. У человека талант и этим надо пользоваться. 

Конечно, в бухгалтерию, в IT, людей с таким талантом лучше не брать – будет очень креативно, но малорезультативно. Мы понимаем, что эти люди должны быть другими, которые работают с цифрой – они должны быть собранными, внутрь себя смотрящими, уметь считать, видеть чужую ошибку.

Надо каждого человека туда, куда ему хочется и то, к чему он родился. Если помочь человеку раскрыть свой талант – а это тоже талант – мы все рождаемся с талантом – то мне кажется, он будет очень успешным, а вам будет легко жить рядышком. 

Вячеслав Сапожников / Hotelier. PRO: Вопрос в том: угадали-не угадали?

Ксения Шматкова / St. Regis Moscow Nikolskaya: Тут не кофейная гуща. С людьми надо разговаривать, они много чего расскажут. Если правильно задавать вопросы, вы поймете, что вам отвечают. Люди думают, что когда они сидят на собеседовании, они должны себя обязательно продать. Если вы пошли на собеседование, а вам предложение не сделали – вы человек неуспешный. Я не знаю, кто это вложил людям в голову и почему это так. Это совсем не так. Не надо себя никому продавать и нельзя себя заставлять кому-то понравиться, если вам это не нравится. Это двухсторонний договор. 

Если вы себя заставляете приходить туда, куда вы не хотите, делать то, что вам не нравится, и делаете это сами с собой на протяжении долгого времени, вы заработаете огромное количество проблем со здоровьем и с психикой. А то, что другим людям находиться рядом с вами будет очень тяжело – это вообще ничего не сказать. При этом вы думаете, что вы совершаете героический подвиг, вы каждое утро себя видите в терновом венце, с крестом на плечах и вы на Голгофу путешествуете персонально каждый день. Жалко, что кроме вас эту картинку никто не видит.

Потом вы вдруг внезапно говорите своим близким, что сделали это ради них, для них это оказывается вообще большим откровением. Во-первых, зачем, во-вторых, кто просил? Если вы не обговорили это с вашими близкими тоже, и они тоже не знают, зачем вы на эту Голгофу каждое утро истекая кровью вползаете, то совсем все плохо. Коротко, вся эта история быстро закончится и вы освободите место для нового поколения. Так нельзя.

Вообще человек должен какие-то вещи с удовольствием делать и себя за это благодарить. Чем выше вы поднимаетесь в иерархической лестнице, особенно если вы работает на себя, там вообще совсем все плохо – никто вас ни за что не благодарит. Все считают, что так оно и должно быть, это высочайший стандарт, это минимально возможный уровень, может быть все что угодно больше, но меньше этого – нельзя. Поэтому надо уметь себя любить, знать, что нравится самому, что доставляет удовольствие, хвалить себя, баловать себя, и делать для себя, не для других.

Это вам нужно. Если вам не нужно – вам не нужны эти люди, вам не нужно это место, вам с ними безумно тяжело, они вас безумно раздражают, вы насилуете себя, свой мозг, совершенно непонятно за что. Никакие деньги не покроют вот этот ужас.


Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.

Материалы, близкие по теме

СПЕЦИАЛЬНОЕ ВИДЕО В ТЕМУ:

Наверх
  1. Исследования
  2. Около отельное
  3. Реклама
  4. Эксклюзив
  5. Еще +
Аналитика: Блеск и нищета гостиничной индустрии. Переработки. Графики. Зарплаты.

Аналитика: Блеск и н…

О продолжительности рабочей недели линейного персо...

Аналитика. Эффект TripАdvisor. Размер имеет значение – как звезд, так и отзывов.

Аналитика. Эффект Tr…

Отзывы, оставленные на TripAdvisor, привлекают не ...

Аналитика. Помогут ли гостиницам эффективные email’ы обойти по продажам сайты бронирования?

Аналитика. Помогут л…

С учетом обострившейся конкуренции и монополии OTA...

Аналитика. Тренды гостиничного бизнеса, которые невозможно игнорировать.

Аналитика. Тренды го…

Компания Amadeus, специализирующаяся на технология...

АРХИДАР 3.0. Новогодний благотворительный концерт индустрии коммерческой недвижимости. Настоящее добро делать просто.

АРХИДАР 3.0. Новогод…

Ставший уже доброй традицией 3-ий благотворительны...

Екатерина Казанцева / служба сопровождения TravelLine: Мы работаем по принципу "проблема клиента – моя проблема".

Екатерина Казанцева …

Два года назад редакция Hotelier.PRO брала интервь...

15 законов личностного роста. Cеминар по методике Джона Максвелла. Как раскрыть внутренний потенциал. 

15 законов личностно…

Приглашаем принять участие в семинаре "15 законов ...

MICE-тренды от Marriott. Виртуальные туры по конференц-залам. Партнерство с компанией GoInStore. Как технологии оптимизируют организацию мероприятий.

MICE-тренды от Marri…

Компания Marriott International, Inc. объявляет об...

Best Western пришел в Санкт-Петербург. Исторический отель в центре Северной столицы – от купеческого дома до комфорта бизнес-класса.

Best Western пришел …

Динамически развивающаяся в России сеть Best Weste...

Влияние AccorHotels: 880.000 рабочих мест по всему миру. Вклад в мировой ВВП €22 млрд. 3700 отелей в 92 странах мира.

Влияние AccorHotels:…

Группа AccorHotels провела первое масштабное иссле...

ibis подводит итоги зимних каникул по России. Динамика загрузки от +25% до -13%. Иностранных гостей стало больше.

ibis подводит итоги …

Фраза "Новый год нужно отмечать дома" с каждым год...

Soul Kitchen Hostel заслужил HOSCAR. Хостел из Северной столицы уже дважды выиграл престижную награду в хостел-индустрии.

Soul Kitchen Hostel …

16 января 2016 года крупнейший ресурс в хостел инд...

Алексей Серков / Норма HR: Нормирование труда. Оптимизация персонала, нормативы и профстандарты. От снижения издержек к повышению доходности.

Алексей Серков / Нор…

Производительность труда всегда была слабым местом...

Ксения Шматкова / St. Regis Moscow Nikolskaya. Как составлять графики работы сотрудников, исходя из реальной потребности бизнеса?

Ксения Шматкова / St…

Редакция Hotelier.PRO в рамках партнерского сотруд...

Сергей Фомин / Libra Hospitality: Требования к гостиничному образованию сегодня – они про то, как отелю больше заработать и меньше потратить. И Libra Hospitality School для этого – доступное и эффективное решение.

Сергей Фомин / Libra…

О сути и смысле уникального для индустрии гостепри...

10 самых высокооплачиваемых CEO в мире гостиничного бизнеса. Игорный бизнес, умелый менеджмент и "золотые парашюты".

10 самых высокооплач…

Доходы CEO крупнейших гостиничных сетей мира по-пр...

Круглый стол. Хостелы: быть или не быть? Российское законодательство и будущее малых средств размещения.

Круглый стол. Хостел…

Что ждет индустрию хостелов и мини-гостиниц, если ...

Елена Валеева / Эв'Рошель / Сочи: Как выжить, конкурируя с большими отелями. Демпинг, лоббизм и кадровые проблемы.

Елена Валеева / Эв'Р…

С закрытием популярных зарубежных направлений куро...

Дмитрий Халин / Savills: О преимуществах апартаментов под брендом отелей. Сервис, качество, инвестиционная составляющая.

Дмитрий Халин / Savi…

Апарт-отели становятся все более популярным видом ...

Airbnb опережает отели по росту доходов. "Люксовая" продолжительность проживания по цене дисконта. Ставка на миллениалов.

Airbnb опережает оте…

В конце августа, как правило, путешественники возв...