Menu

Тамара Клишина / USTA Hotels: Работа с кадрами – HR-политика, определяющая успех любой управляющей компании. Эксклюзив

Тамара Клишина / USTA Hotels: Работа с кадрами – HR-политика, определяющая успех любой управляющей компании.

В России начинается время расцвета управляющих компаний. К чему стоит готовиться собственнику, который решил отдать отель в управление и как технологии влияют на изменение функционала сотрудников сферы гостеприимства – в эксклюзивном интервью в преддверии форума «Управленческие инновации в гостиничном бизнесе: кадры, конкуренты, кейсы» с Hotelier.PRO поделилась генеральный директор УК USTA Hotels Тамара Клишина.


Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Основное преимущество управляющей компании – это отлаженные бизнес-процессы и расширенные возможности – обучение персонала, контроль, система закупок и так далее. Какие перемены за минувший год в плане внутренних процессов произошли в компании?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Каких-то глобальных перемен в бизнес-процессах не произошло. Сама управляющая компания состоит из основных подразделений, которые отвечают за каждый операционный процесс. Можно сказать, что в каждом подразделении произошло усиление по бизнес-процессам. Например, у нас сегодня достаточно сильное HR-направление, где мы уделяем внимание развитию, обучению персонала, стандартизации процессов, обучению на местах и так далее.

Отмечу, что мы меняем свои подходы. Например, в обучении.

Часто стандарты обслуживания – это описание процессов, которые можно скачать в любом открытом источнике. Но вот преподносить их сотрудникам можно по-разному. Мы делаем наши стандарты обслуживания доступными, работающими – так, чтобы это была уже не просто папка с бумагами, которую раз-два посмотрели, подписали, убрали и никогда больше не возвращались к ней.

Мы делаем стандарты наглядными – в рисунках, в комиксах, в играх, в раздаточном материале, в презентациях, видеоуроках. То есть применяем достаточно большой пул современных подходов.

Аттестация сотрудников у нас тоже проходит очень интересно. Если раньше человек учил стандарты, сдавал теоретическую и практическую части, и, по сути, считалось, что аттестация успешно сдана, то сейчас мы практически для всех должностей поменяли подход к аттестации. Особенно это касается менеджеров – линейных или руководителей служб – всю их аттестацию мы перевели в проекты. Каждый наш руководитель должен сделать проект для внедрения какой-либо услуги. Нужно создать проект, внедрить его у себя на местах и потом презентовать.

Наша задача – сделать так, чтобы руководители развивались и начинали мыслить шире, не только своей службой и своими сотрудниками, а в рамках компании.

Считаю, что это очень удачный опыт. Вести проект на протяжении нескольких месяцев – очень непросто: замерять результаты в начале, в течение проекта и на выходе делать выводы, подводить итоги. Но все это способствует развитию сотрудников. Это интересный подход, и, я думаю, мы его дальше будем развивать.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Не думали масштабировать эту историю за рамки управляющей компании?

Тамара Клишина / USTA Hotels: У нас есть опыт, когда мы предоставляли услуги нашего учебного центра на внешний рынок, проводили семинары и разрабатывали стандарты для других отелей. Были партнером большого проекта по обучению сотрудников сферы гостеприимства при подготовке к Чемпионату мира по футболу в Екатеринбурге и Свердловской области в конце прошлого года при поддержке Правительства области. Сотрудники учебного центра, наши эксперты, руководители готовили и реализовывали этот проект как практики. Нам есть, чем поделиться, и мы не скрываем наши технологии. Тот, кто захочет, возьмет, но, увы, в реальности только небольшая часть на деле их внедряет.

Мы думали о стратегии учебного центра (работать ли на внешний рынок) и четко определились, что учебный центр – это наше внутреннее подразделение, у нас есть много задач по обучению и развитию сотрудников, по развитию корпоративной культуры и политики. И нам важнее сконцентрироваться на себе, чтобы быть более конкурентоспособными, выводить отели на новый уровень. Поэтому приоритет нашего учебного центра – это отели USTA, которые выступают заказчиками.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Насколько я понимаю, в компании взят курс на то, чтобы брать в работу сторонние объекты? Каким образом будут меняться процессы в тех объектах, которые планируете брать? К чему нужно готовиться собственнику, который хочет отдать отель в управление, и как будет происходить процесс перемен: будете ли вы менять команды, систему закупок и так далее?

Тамара Клишина / USTA Hotels:

В любом отеле все внутренние процессы подлежат изменению для того, чтобы стать более эффективными. И мы, по сути, как УК, эти внутренние процессы адаптируем и приводим их в соответствие с теми требованиями, которые предъявляем к своим отелям.

У нас наработана достаточно большая практика, отточены бизнес-процессы на всех уровнях. Задача УК внедрить стандарты для повышения качества основных и дополнительных услуг в отеле, таких как проживание, услуги питания, конференц-услуги и так далее. А также внедрить обеспечивающие бизнес-процессы в продажах и маркетинге, HR, финансовом управлении, бухгалтерском и юридическом сопровождении. Все должно быть адаптировано в короткий срок, и тогда это дает эффект – мы настраиваем продажи, контролируем расходную часть, качество услуг, в итоге обеспечивая прибыльность объекта.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Подразумевает ли эта работа смену команды отеля?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Такой цели – прийти и сменить команду – нет. Все зависит от того, насколько команда готова принять управляющую компанию и работать по ее стандартам, правилам, регламентам. Отель «Атлантик» перешел под наше управление несколько лет назад, и в настоящее время там есть сотрудники, которые работают с момента открытия. Когда мы заходили на объект, то получали хорошую обратную связь от команды. Да, бывает и момент сопротивления, когда нужно делать что-то новое, делать по-другому. Но мы придерживаемся корпоративной политики, миссии и ценностей, презентуем сотрудникам. Если вы их разделяете, готовы развиваться, ответственно подходить к работе – мы научим. Когда объектом начинает управлять управляющая компания, это период изменений, и если вы к ним не готовы, то ротация, смена кадров неизбежна.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: В индустрии гостеприимства в Екатеринбурге около 5 тысяч номеров, совокупно в отелях работает около 6-7 тысяч человек. И примерно 10% рынка - ваши. Возможности кадрового потенциала Екатеринбурга другие, чем в Москве, Сочи или Казани. И оборот совсем другой. Какова кадровая ситуация у вас? Насколько сложно найти хорошего специалиста? Или проще научить? Насколько велика текучка?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Мы достаточно много вкладываемся в развитие и обучение сотрудников. У нас есть четкая карьерная лестница. Каждый сотрудник знает, что он может сделать для того, чтобы выйти на следующую ступеньку. Мы этого не скрываем, у нас это оформлено в доступном виде для сотрудников. Если у тебя есть желание, то ты можешь развиваться, и у нас масса примеров в сети наших отелей, когда сотрудники проходили путь от администратора, руководителя службы до корпоративного руководителя, директора.

В USTA Hotels существует прозрачная система перехода с одной должности на другую – мы ее делаем доступной в рамках всей компании, всех отелей.

Приведу пример - старший администратор становится руководителем службы, когда у нас открывается вакансия. Мы смотрим всех и по определенным критериям отбираем. Это не значит, что тебе нужно сидеть в своем отеле и ждать, когда для тебя освободится место. Так как у нас достаточно большая, молодая компания, сотрудники растут, ротируются, открываются какие-то новые направления. Поэтому у нас в компании движение достаточно интенсивное, и карьеру здесь могут построить многие.

Сложнее с линейным персоналом. У нас в регионе все еще присутствует такой менталитет, когда люди думают так: «Это временная должность, я пока учусь, пришел подработать, потом я найду себе что-то другое». В этом случае мы сотрудничаем с вузами, у нас есть несколько официальных договоров, когда у вузов есть модульное обучение, и студенты к нам приходят на стажировку. Это одни и те же ребята, которые проходят стажировку у нас в отелях в разных службах. Они уже знают, что мы от них требуем, а мы знаем, как требовать.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Насколько популярна в Екатеринбурге история аутсорсинга, аутстаффинга? Пользуетесь какими-то сторонними услугами?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Мы практически не пользуемся сторонними услугами, только в самый пик сезона, когда у нас высокая загрузка, нужно, чтобы нам оказали услуги сверх наших возможностей. У нас сформирован свой штат горничных, официантов, поваров. Все проходят процедуру адаптации, обучения, аттестации. И мы знаем, что горничная, допустим, будет выполнять свои обязанности по текущей уборке номера в соответствии с нашими стандартами. Мы боремся за качество оказания услуг на каждом этапе.

Я знаю, что в городе есть отели, которые работают с небольшим пулом сотрудников и пользуются аутсорсингом. Мы взвешивали много раз, просчитывали экономическую эффективность аутсорсинга. В нашей модели больше рисков, чем выгоды.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Есть ли ротация с объекта на объект?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Да, такое возможно. В УК есть должности корпоративных руководителей направлений службы питания, службы приема и размещения, службы гостиничного хозяйства. Они контролируют выполнение стандартов в службах, проводят аудит, внедряют единые бизнес-процессы. У них есть понимание по службе в каждом отеле. Руководители направлений в случае необходимости могут оперативно среагировать на дефицит кадров и провести ротацию, которая будет наиболее эффективна с учетом загрузки и ресурсов в отелях. Так как стандарты в отелях одинаковые, на качестве это не скажется.

В разных отелях своя сезонность, и при необходимости мы также можем проводить ротацию сотрудников, обеспечивая один отель в пик сезона, и разгружая другой отель во время спада.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Сегодня многие отмечают, что с одной стороны, доля человеческого труда в гостиничных процессах неуклонно снижается, а с другой стороны, происходит изменение классических обязанностей в гостиничном обороте. В вашем понимании, как гостиничные бизнес-процессы будут меняться в обозримом будущем? Как вы это планируете делать в своей компании?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Очевидно, что определенные изменения происходят, многие процессы оптимизируются, поэтому физически человеческого труда становится меньше. Сегодня больше востребован высокоинтеллектуальный труд. И это тренд, от которого ни один отель не уйдет, и мы тоже все это оптимизируем. Практически во всех бизнес-процессах происходит автоматизация.

Приведу несколько примеров.

Работа на ресепшн отеля за последние несколько лет изменилась, сейчас мы гораздо быстрее осуществляем заезд и регистрацию гостя, для этого внедряются новые модули в программном обеспечении. И если раньше на ресепшне требовалось 2-3 человека, чтобы обрабатывать определенное количество заездов-выездов гостей, то сейчас достаточно одного.

При внедрении модуля он-лайн бронирования на сайте мы также исключаем человеческий труд, теперь все брони автоматически попадают в программу, а гость получает подтверждение.

Документооборот с поставщиками, заказчиками теперь тоже становится электронным, и его доля постоянно увеличивается.

Также возможно совмещение функционала у сотрудников в отелях и в УК.

В нашем случае, это чаще чем в других отелях, большой функционал выполняется сотрудниками УК. Например, в УК достаточно одного менеджера по продажам банкетов и конференций для нескольких отелей сразу. А в отеле достаточно одного сотрудника, который будет отвечать за организацию и качество проведения всех мероприятий. И это дает нам преимущество, гостю во время комплексного мероприятия удобно работать с одним человеком. Корпоративный руководитель службы питания в УК отвечает также за материальное обеспечение продуктами и логистикой между отелями.

Наша задача правильно оптимизировать и совмещать обязанности сотрудников, тем самым сокращая затраты и повышая эффективность.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Сетевые отработанные процессы, так или иначе, вытесняют процессы не оптимизированные. Насколько отельеры/собственники региональных центров, таких, как Екатеринбург, готовы к тому, чтобы оптимизироваться путем присоединения к растущему отлаженному сетевому бизнесу?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Я думаю, что сейчас это становится актуальным. Все стали более тщательно относиться к таким показателям, как прибыль и рентабельность.

Даже если ты эффективный менеджер/собственник, ты не можешь быть "гуру" абсолютно во всем. И, возможно, лучше отдать объект в управление профессиональной гостиничной компании, у которой есть опыт, выстроенные и проверенные на практике бизнес-процессы, которые будут более эффективными и рентабельными для собственника.

Бизнес можно выстраивать по-разному. Можно – по интуиции, а можно с грамотным расчетом. Должны быть задействованы все каналы продаж. Бронирование настроено таким образом, чтобы ни одна бронь не ушла из отеля. Внутренние процессы оптимизированы для контроля всех расходов, как постоянных, так и переменных. Внедрены стандарты обслуживания для предоставления стабильного качества.

Когда ты присоединяешься к управляющей компании, то становишься частью чего-то глобального, для тебя открываются другие перспективы. Простой пример – пул поставщиков.

Вести переговоры о ценах на продукты для одного отеля и для сети отелей – очевидно, это разные возможности, и понятно, у кого тут преимущество – и по входным ценам, и по отсрочке платежа, и по сумме доставки.

Оптимизация касается практически всех служб. В УК один бухгалтер обслуживает сразу два или три объекта. Естественно, что бухгалтер, который обслуживает один отель, будет стоить дороже. И так, если каждую службу посмотреть в разрезе всего – закупок, проведения инвентаризации, учета продукции, юридического сопровождения, мы сможем увидеть скрытые возможности, которые делают бизнес более эффективным и рентабельным, он становится контролируемым.

В гостиничном бизнесе бывают разные периоды – высокие сезоны, низкие. Когда у тебя низкий сезон, и он уже запланирован, ты знаешь, как на него реагировать, какие действия предпринимать, чтобы в этот низкий сезон не сработать в минус.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Выгода очевидна. Но насколько народ готов? И что будет с объектами, которые не захотят идти в сети?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Все зависит от собственника.

Если владелец объекта готов круглосуточно работать и уделять объекту должное внимание, наверное, с объектом будет все в порядке, потому что он будет под личным круглосуточным контролем. Но тогда нужно понимать, что вам придется жить в своем отеле и все время тратить на него.

Если же для собственника это непрофильный бизнес, он устал им заниматься, он не знает, как эффективно заниматься, потому что он в этой области не является профессионалом – конечно, правильнее, на мой взгляд, отдать объект в управляющую компанию. На рынке их достаточное количество. Есть региональные, федеральные, международные. И, конечно,

К выбору управляющей компании необходимо подходить ответственно – понимать, насколько полный цикл услуг она оказывает, какую отчетность будет предоставлять собственнику, сколько лет она на рынке, не закроется ли она в этом или следующем году…

Ведь, не секрет, что сегодня на рынке управляющих компаний новые игроки приходят, берут объекты, теряют их, уходят… И одним из определяющих параметров, наверное, является время их жизни и финансовая прозрачность. И больше об этом мы сможем поговорить на форуме «Управленческие инновации в гостиничном бизнесе: кадры, конкуренты, кейсы», который состоится в Москве 5 апреля 2018 г. в Swissotel Красные Холмы.


Напомним, что Тамара Клишина примет участие в форуме «Управленческие инновации в гостиничном бизнесе: кадры, конкуренты, кейсы», регистрация открыта.


Важно:

Друзья, присоединяйтесь к нашим пабликам в социальных сетях: instagram.com/horecaprofessionals, facebook.com/horecaprofessionals, vk.com/horecaprofessionals, наш канал на Youtube и в telegram: t.me/Hotelier.PRO. Подписаться на еженедельную рассылку по электронной почте:

Материалы, близкие по теме

СПЕЦИАЛЬНОЕ ВИДЕО В ТЕМУ:

Наверх
  1. Исследования
  2. Около отельное
  3. Реклама
  4. Эксклюзив
  5. Еще +
Аналитика. Эффект TripАdvisor. Размер имеет значение – как звезд, так и отзывов.

Аналитика. Эффект Tr…

Отзывы, оставленные на TripAdvisor, привлекают не ...

Аналитика: Блеск и нищета гостиничной индустрии. Переработки. Графики. Зарплаты.

Аналитика: Блеск и н…

О продолжительности рабочей недели линейного персо...

Аналитика. Тренды гостиничного бизнеса, которые невозможно игнорировать.

Аналитика. Тренды го…

Компания Amadeus, специализирующаяся на технология...

Аналитика. Помогут ли гостиницам эффективные email’ы обойти по продажам сайты бронирования?

Аналитика. Помогут л…

С учетом обострившейся конкуренции и монополии OTA...

По канонам пяти звёзд – что говорят отельеры о продукции Tork.

По канонам пяти звёз…

Представители Tork провели опрос служб хаускипинга...

Форум загородных отельеров. С 22 по 24 апреля. Event-отель Конаково Ривер Клаб.

Форум загородных оте…

С 22 по 24 апреля в Event-отеле Конаково Ривер Кла...

AZIMUT Смоленская Москва принимает участников "Moscow Hospitality Conference 2018. Гостиничные решения".

AZIMUT Смоленская Мо…

26 апреля 2018 года в гостинице AZIMUT Смоленская ...

Компания dormakaba приглашает на выставку в рамках форума индустрии архитектурного стекла ARCHGLASS 2018.

Компания dormakaba п…

Компания dormakaba рада пригласить коллег и партне...

Влияние AccorHotels: 880.000 рабочих мест по всему миру. Вклад в мировой ВВП €22 млрд. 3700 отелей в 92 странах мира.

Влияние AccorHotels:…

Группа AccorHotels провела первое масштабное иссле...

Hilton Worldwide расширяется с рекордной скоростью - один отель в день. Охвачено уже 100 стран мира

Hilton Worldwide рас…

Компания Hilton Worldwide объявила о расширении се...

Best Western пришел в Санкт-Петербург. Исторический отель в центре Северной столицы – от купеческого дома до комфорта бизнес-класса.

Best Western пришел …

Динамически развивающаяся в России сеть Best Weste...

ibis подводит итоги зимних каникул по России. Динамика загрузки от +25% до -13%. Иностранных гостей стало больше.

ibis подводит итоги …

Фраза "Новый год нужно отмечать дома" с каждым год...

Вячеслав Заславский / Rocket Service: Инновации, формула идеальной себестоимости и будущее гостиничного аутсорсинга.

Вячеслав Заславский …

О том, как сегодня живет рынок аутсорсинговых комп...

Жизненный опыт. Сезонная работа в курортном отеле. Из рая в ад и обратно.

Жизненный опыт. Сезо…

Александра Карасик, многолетний сотрудник междунар...

Елена Еременко / юрист: Что стоит знать отельерам о профессиональных стандартах. Повышение квалификации и независимая оценка. От горничной до руководителя гостиницы.

Елена Еременко / юри…

Профессиональные стандарты – не такая известная те...

Ирина Гончарова / РАНХиГС: О грядущих переменах в образовании, правильном выборе ВУЗа, деньгах и желаниях студентов.

Ирина Гончарова / РА…

О том, что происходит на рынке гостиничного образо...

Роман Сабиржанов, Fabrika hostel: о хостелах, сотрудниках отелей и развитии дополнительных сервисов

Роман Сабиржанов, Fa…

Московский хостельер Роман Сабиржанов рассказал Ho...

Татьяна Личенко / Турбаза.ру: Малые загородные средства размещения. Бронирование на листочках, нединамическое ценообразование и человеческий фактор.

Татьяна Личенко / Ту…

О том, что происходит на рынке малых загородных об...

Пертурбации ID Hostel. Кадры, зарплаты и личные обиды. Моральные и материальные риски хостельного бизнеса.

Пертурбации ID Hoste…

Сеть хостелов премиум-класса  ID Hostel оказалась ...

ТОП хостелов России от TVIL.RU. Москва, Санкт-Петербург, Сочи, Севастополь. Портрет туристов и стоимость проживания. Капсулы, детские комнаты и велотуры.

ТОП хостелов России …

В России хостелы появились примерно 23 года назад,...