Menu
Hotel Price Index. Расходы иностранцев в российских отелях растут. Данные Hotels.com. Богатые американцы и экономные канадцы.

Hotel Price Index. Расходы иностран…

Гости из США стали л...

Итоги премии World Travel Awards 2016 в технологической области. Marriott, IHG, RoomGuru.ru, TripAdvisor, Amadeus и Thomas Cook.

Итоги премии World Travel Awards 20…

Подведены итоги в те...

Ростовский Sheraton купил самарский банкир. История на 1,5 миллиарда. Еще одна попытка достроить отель к мундиалю.

Ростовский Sheraton купил самарский…

Совладелец и председ...

Итоги Премии BBT Awards Russia & CIS. Церемония в отеле Marriott Moscow Grand. Перечень победителей.

Итоги Премии BBT Awards Russia …

В отеле Marriott Mos...

Продвижение Hilton на Алтае под угрозой срыва. Девелопер приостановил реализацию проектов. Земля, кредиты и региональные власти.

Продвижение Hilton на Алтае под угр…

Перспективы строител...

Отель Park Izmailovo Moscow (ex. Park Dedeman Izmailovo) станет Park Inn by Radisson Измайлово. Rezidor расширяет присутствие в России.

Отель Park Izmailovo Moscow (ex. Pa…

Компания Rezidor, од...

Торжественное открытие отеля "ibis Ступино". Первый отель AccorHotels в Подмосковье.

Торжественное открытие отеля "…

В пятницу, 2 декабря...

Prev Next

Варвара Иванова, Ward Howell: Кадры - от линейного персонала до генеральных менеджеров. Отношения, зарплаты, условия и советы. Эксклюзив

Варвара Иванова, Ward Howell: Очень много иностранцев изначально боятся наших собственников, и с самого начала ведут себя как исполнители, «да-да, хорошо» , кивают головой, несмотря на то, что решения собственника идут в неправильном русле. Т.е., бывает давление авторитета, бывает стремление угодить, у собственников часто бывают жены, и это вносит свою лепту и сложности, часто бывает 2-3 собственника, и это еще более сложно. Варвара Иванова, Ward Howell: Очень много иностранцев изначально боятся наших собственников, и с самого начала ведут себя как исполнители, «да-да, хорошо» , кивают головой, несмотря на то, что решения собственника идут в неправильном русле. Т.е., бывает давление авторитета, бывает стремление угодить, у собственников часто бывают жены, и это вносит свою лепту и сложности, часто бывает 2-3 собственника, и это еще более сложно.

Об особенностях взаимоотношений топ-менеджеров с собственниками и инвесторами гостиничной индустрии, о зарплатной вилке, нюансах мотивации линейного персонала и переговорных процессах с Hotelier.PRO поделилась Варвара Иванова, Консультант в компании Ward Howell.


Вячеслав Сапожников, Hotelier.PRO: Рынок топ-менеджеров гостиничной индустрии – насколько он узкий-широкий, какова динамика «шевелений» в нем?

Варвара Иванова, Ward Howell: В целом, рынок соизмерим численно с количеством наших гостиниц.

Я бы сказала, что рынок гостиничных управленцев довольно узкий, кросс-индустриальных переходов практически нет, из другой отрасли человек очень редко попадает на топовые позиции в гостиничную индустрию. Шевеление, как вы говорите, т.е., переход из одной гостиницы в другую, осуществляется по классике – 2-3 года и человек ожидает, что он перейдет на другую локацию или как минимум поднимется на позицию выше.

Это нормально, операторы так и делают, у них сознательно существует ротация. И если человек готов к переезду, в связи с расширением или, скажем, по семейным обстоятельствам, то ему предлагается несколько вариантов. В независимых отелях приблизительно такая же картина, либо это качественный рост внутри – с позиции заместителя на генерального директора, либо это переход на другой объект.

Вячеслав Сапожников, Hotelier.PRO: В зарубежных сетевых отелях раньше топовые позиции гарантировано занимали экспаты (иностранные управленцы). Это по-прежнему так или есть изменения?

Варвара Иванова, Ward Howell: В целом, в сетях превалирует иностранный менеджмент – в связи с внутрисетевой ротацией, прежде всего. Но очень приятно, что и в пятерках российских специалистов становится все больше.

Сейчас долевое соотношение примерно 80/20. 80% топ-менеджеров – по-прежнему иностранцы, но 20% – россияне. Это по пятизвездочным отелям. В «четверках статистика» – 60/40.

Вячеслав Сапожников, Hotelier.PRO: Последнее время зарубежные сети активно идут в регионы. Каким образом решается кадровый вопрос при открытии отеля где-то на периферии?

Варвара Иванова, Ward Howell: Если международный сетевой отель открывается в регионе, то, как правило, генеральный менеджер туда привозится вместе со всей управляющей командой. Внутри рынка можно найти кого-то из другой индустрии, на какую-то управленческую позицию, директора по продажам, или директора по персоналу, - из смежных индустрий, например из ритейла. Но, как правило, по классике, все эти люди (управленцы) привозятся из других регионов, берутся из уже существующих отелей. Редко когда происходит воспитание изнутри. Хотя, конечно, надо смотреть, за какое количество времени открывается отель. Если за год, за два, то у вас, в принципе, есть время воспитать персонал, научить стандартам.

Классический набор топ-позиций в отеле это как минимум 12 руководителей, помимо генерального управляющего. Т.е., генеральный менеджер, его заместитель, финансовый отдел, отдел приема и размещения, ресторанная служба, HR, продажи, секьюрити, закупки, айти...

Самая основная трудность в регионах и беда всех отельеров это, безусловно, линейный персонал. Здесь нужно очень хорошо стараться и трудиться.

Вячеслав Сапожников, Hotelier.PRO: Вот, если для меня с топ-менеджерами ситуация более-менее понятна, то с линейным персоналом – провал. Я не особенно понимаю, как и откуда можно набрать умных хороших людей, посадить их за стойку, сделать из них лицо отеля и все это за зарплату в 26 тысяч. Кому и как это удается, и что за люди идут на такие должности?

Варвара Иванова, Ward Howell: Я считаю, что это искусство и очень хорошая, качественная работа с вузами, которые готовят профессионалов гостиничной индустрии. Это применительно к Москве и Санкт-Петербургу.

В регионах все несколько иначе, там нанимаются не компетенции или навыки, а приятная внешность, открытость, доброжелательность, готовность услужить, помочь человеку и разговорный английский. И уже потом, по сути, и идет обучение внутри отеля.

В Москве и Петербурге отельер просто вынужден, должен и обязан как-то обустраивать взаимоотношения с вузами, которые готовят специалистов гостиничной индустрии. Есть, конечно, много вопросов в плане того, что люди выходят больше с голыми теоретическими знаниями, чем с практическими умениями, и на практике их приходится всему учить заново.

Я надеюсь, что найдутся какие-то активисты-отельеры, которые смогут запустить хорошую школу или некий образовательный центр для подготовки качественно линейного персонала для гостиничного бизнеса с практическим уклоном.

Важный шаг в этом направлении, безусловно, - популяризация работы в отелях среди молодежи. Сейчас нигде не звучит, что работа в гостинице это хорошо, перспективно по карьере и, действительно, fun (весело). Нужно поднимать престиж профессии.

Респект HR-ам, которые это делают – занимаются построением бренда работодателя уже в ВУЗах, среди молодежи, популяризируют бренд как перспективный для жизни. Объясняют, что во-первых, есть возможность поработать в международной команде, возможность карьерного роста. Ведь не секрет, что многие студенты сегодня рассматривают гостиницы как временную работу, мало понимая, что в нормальном отеле вполне можно вырасти с подносчика багажа до генерального менеджера.

Вячеслав Сапожников, Hotelier.PRO: Если говорить о молодежи, про поколение Y, то, считается, что к сорока годам нынешний студент сменит от 14 до 20 мест работы. Очевидно, что идет фрагментация карьеры. Это раньше человек приходил на завод на 20 лет. Сейчас – все временно. И если с сетевыми отелями более-менее понятно – мотивация карьерой, большой компанией, соцпакетом, лайфстайлом, то какие бы советы вы дали независимым отелям, где нет возможности для всего этого? Чем мотивировать – только ценой в 26 тысяч рублей?

Варвара Иванова, Ward Howell: В принципе, я не вижу особой разницы между сетевым отелем и независимым. И там, и там есть свои плюсы и свои минусы. Если говорить про независимый российский отель, то можно говорить о большей степени свободы. В сетевых часто кажется, что все излишне стандартизировано, регламентировано. Но и в независимом отеле вполне можно выстроить хорошую внутреннюю систему коммуникаций для того, чтобы удерживать персонал.

Люди остаются там, где им комфортно, где хорошая атмосфера, и в этом вся фишка – что им дается нечто дополнительно, помимо того, что они за смену зарабатывают деньги и потом уходят. Нужны праздники, признание, тимбилдинги – все это важно. Я бы рекомендовала независимым отелям нанимать хорошего специалиста по HR. Можно и из кросс-индустриальной сферы, но такого, который бы нормально выстроил бренд работодателя – в плане отношения с персоналом.

На самом деле, если у вас независимый отель, никто вам не мешает удерживать свой персонал также, как это делает ИКЕА или Макдональдс. Вопрос в желании. Деньгами вы не удержите. Деньги мотивируют первые три месяца, дальше это уже не актуально. Дальше идут другие ценности.

Основная масса молодых людей, приходящих на линейные позиции в отель, как правило, уходят на момент истечения испытательного срока, т.е. приблизительно через три месяца. Поэтому именно в момент испытательного срока нужно очень плотно работать с этими людьми, увлекать, заряжать, мотивировать, т.е., вкладывать максимум, чтоб они остались. Ведь если им в этот период что-то не нравится, они дальше не остаются. Это такая классика, все эйчары (HR-специалисты) поймут про цикл сотрудников в компании. Отбор, адаптация, развитие персонала, этот цикл нужно выстроить, эти бизнес процессы нужно поставить, и тогда это будет работать. Если эйчары это просто кадровый отдел производства, то будет полный бесконтроль. Люди будут приходить и уходить, если вы на это не влияете.

Вячеслав Сапожников, Hotelier.PRO: А каким образом, вообще, человек решает идти в индустрию гостеприимства? Я понимаю, что сфера специфическая, не для каждого, на уровне дано или не дано. Вот, американцы в пять лет уже начинают смотреть на ребенка и развивать то, что ему нравится таким образом, что к колледжу он подходит с полным пониманием своего карьерного пути. У нас же в целом, за редким столичным и социальным исключением, все так – школу закончил и думаем, что же дальше. В итоге поступаем в ВУЗ, на третьем курсе догоняем, что не то… или хуже – дотягиваем до диплома, приходим на работу и тут проявляется что не дано…

Варвара Иванова, Ward Howell: Это хороший вопрос, так очень часто бывают. Отфильтровываются они уже на момент финального курса, четвертого или пятого. То есть, это про тебя или не про тебя. Потому что четвертый или пятый курс это уже практика. Но в целом, индустрия гостеприимства штука такая, что стоит в нее попасть, и она затянет, поверьте мне. Я побеседовала с массой народа, в 90% случаев это случайно происходит. Люди остаются в гостинице, потому что это отличная возможность проявить себя, это возможность креатива, это возможность узнать что-то новое, причем, постоянно, каждый день.

Если у человека есть хорошее чувство юмора, креативность, способность найти выход из любой ситуации, то ему однозначно в гостеприимство.

Вячеслав Сапожников, Hotelier.PRO: Вернемся к генеральным менеджерам. Расставания с топ-управленцами – тема непубличная. Как расстаются с линейным персоналом – чаще всего понятно, а вот с топ-вип – как это происходит? Ведь когда мы смотрим на резюме и список компаний, где человек работал, то всегда вопрос – почему он из той или иной компании ушел. Насколько сам, насколько хорошо? Случаются ли у генеральных менеджеров реальные факапы, что происходит в таких случаях – вылетают с рынка?

Варвара Иванова, Ward Howell: Ситуации разные бывают, есть разные видения того, как должен развиваться бизнес.

Как правило, если и случаются, как вы сказали, откровенные факапы, то происходит это, в основном, в связи с тем, что генеральный менеджер не договорился или неправильно договорился с собственником. Поэтому такие расставания это не плохо, и не хорошо. Просто конкретно этот генеральный менеджер не подходит конкретно этому собственнику. На нем не ставится клеймо, его не ставят в черный список...

Есть, разумеется, определенные персонажи, которые вообще нигде не приживаются, они, понятно, уходят с рынка. Как проверяются причины ухода? – непосредственно по звонкам собственникам. Честнее, чем владелец, про генерального менеджера никто не скажет.

Чаще всего негативные расставания случаются в том случае, когда есть российский собственник и есть иностранный генеральный менеджер, который никогда не работал в России. В большинстве случаев такой союз не будет успешным.

Почему? Потому что генеральный менеджер приезжает с отсутствием понимания российского рынка, без языка, без понимания менталитета. Соответственно, собственник обычно достаточно высокие требования предъявляет иностранцам. Поэтому это редко срастается.

Частному владельцу гостиницы я посоветовала бы при найме иностранца очень хорошо подумать и скорее нанимать русскоговорящего человека, либо имеющего семью в России, человека, которой очень хорошо понимает менталитет и сможет найти с собственником общий язык.

Вообще, идеальный иностранный генеральный менеджер – это опыт 6-8 лет на российском рынке или на рынке СНГ с разговорным русским языком, связями и опытом в продажах и маркетинге.

Все очень сильно зависит от коммуникаций. Наша жизнь состоит из отношений. Политкорректность, дипломатичность, налаживание отношений с нашими непростыми владельцами это дар.

Очень много иностранцев изначально боятся наших собственников, и с самого начала ведут себя как исполнители, «да-да, хорошо» , кивают головой, несмотря на то, что решения собственника идут в неправильном русле. Т.е., бывает давление авторитета, бывает стремление угодить, у собственников часто бывают жены, и это вносит свою лепту и сложности, часто бывает 2-3 собственника, и это еще более сложно.

Вячеслав Сапожников, Hotelier.PRO: Какие зарплаты фигурируют на этом рынке, на этом уровне – генеральные менеджеры, директора по продажам, главы департаментов топовых отелей?

Варвара Иванова, Ward Howell: Если говорить про сетевые пятизвездочные отели, то, как правило, генеральный менеджер зарабатывает от 15 до 20 тысяч долларов в месяц. Если говорить про регионы, то это 7-10 тысяч долларов. С разными вариантами, разумеется, в зависимости от уровня гостиницы, от опыта человека. Но в целом, вилка примерно такая. Дальше, главы департаментов – примерно 5-7 тысяч долларов, с различными вариантами. Разумеется, есть бонусная система, как правило, в конце года выплачивается дополнительно 30-40% от годовой зарплаты.

Самый дорогой директор по продажам маркетинга, которого я в природе, вообще, видела, стоил в районе 300 тысяч рублей в месяц. Разумеется, это все профессионалы высочайшего уровня и однозначно стоят своих денег. Но, повторюсь, все очень сильно зависит от опыта, от комбинации сетевого и несетевого опыта, от того, где человек работал, в каких обстоятельствах, условиях, на каких собственников и т.д.

Вячеслав Сапожников, Hotelier.PRO: Каким образом происходит процесс вхождения генерального менеджера в отношения и договоренности с собственником? Как правило, человека ведь нанимают под конкретную задачу – построить, запустить, улучшить, исправить и т.п.? Каковы типичные договоренности?

Варвара Иванова, Ward Howell: Как правило, все очень предметно прописывается в договорах и приложениях к ним. Т.е., скажем, если есть проблема с загрузкой отеля, то генеральному менеджеру ставится задача – поднять загрузку на 20%. И это правильно делать с самого начала, чтобы он понимал, чего от него ожидают. Потому что если генеральный менеджер плохо понимает задачу собственника, то вряд ли у него что-нибудь получится.

Если управленца наняли просто улучшить сервис, то нужно четко прописать, что будет конечным результатом улучшения сервиса. Надо понимать, что вы хотите – повысить свой рейтинг на TripAdvisor, или чтобы о вас заговорили в городе, – какой конечный результат вы хотите от этого человека.

Задачи ставятся на конкретный период. За год большинство задач сделать практически нереально. Как правило, результативность генерального менеджера видна на третий год. Важно давать очень объективные цели, реальные, с пониманием чего и за какое время можно добиться.

Со всеми этими вопросами мы в Ward Howell и помогаем разобраться и собственникам, и инвесторам, и, собственно, генеральным менеджерам.


Редакция Hotelier.PRO выражает благодарность и признательность руководству Cortyard Moscow City Center за помощь со съемками и предоставление локации.


Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.

Материалы, близкие по теме

СПЕЦИАЛЬНОЕ ВИДЕО В ТЕМУ:

Наверх
  1. Исследования
  2. Около отельное
  3. Реклама
  4. Эксклюзив
  5. Еще +
Аналитика. Эффект TripАdvisor. Размер имеет значение – как звезд, так и отзывов.

Аналитика. Эффект Tr…

Отзывы, оставленные на TripAdvisor, привлекают не ...

Аналитика. Помогут ли гостиницам эффективные email’ы обойти по продажам сайты бронирования?

Аналитика. Помогут л…

С учетом обострившейся конкуренции и монополии OTA...

Аналитика. Тренды гостиничного бизнеса, которые невозможно игнорировать.

Аналитика. Тренды го…

Компания Amadeus, специализирующаяся на технология...

Аналитика: Блеск и нищета гостиничной индустрии. Переработки. Графики. Зарплаты.

Аналитика: Блеск и н…

О продолжительности рабочей недели линейного персо...

АРХИДАР 3.0. Новогодний благотворительный концерт индустрии коммерческой недвижимости. Настоящее добро делать просто.

АРХИДАР 3.0. Новогод…

Ставший уже доброй традицией 3-ий благотворительны...

Екатерина Казанцева / служба сопровождения TravelLine: Мы работаем по принципу "проблема клиента – моя проблема".

Екатерина Казанцева …

Два года назад редакция Hotelier.PRO брала интервь...

15 законов личностного роста. Cеминар по методике Джона Максвелла. Как раскрыть внутренний потенциал. 

15 законов личностно…

Приглашаем принять участие в семинаре "15 законов ...

MICE-тренды от Marriott. Виртуальные туры по конференц-залам. Партнерство с компанией GoInStore. Как технологии оптимизируют организацию мероприятий.

MICE-тренды от Marri…

Компания Marriott International, Inc. объявляет об...

Soul Kitchen Hostel заслужил HOSCAR. Хостел из Северной столицы уже дважды выиграл престижную награду в хостел-индустрии.

Soul Kitchen Hostel …

16 января 2016 года крупнейший ресурс в хостел инд...

Влияние AccorHotels: 880.000 рабочих мест по всему миру. Вклад в мировой ВВП €22 млрд. 3700 отелей в 92 странах мира.

Влияние AccorHotels:…

Группа AccorHotels провела первое масштабное иссле...

Best Western пришел в Санкт-Петербург. Исторический отель в центре Северной столицы – от купеческого дома до комфорта бизнес-класса.

Best Western пришел …

Динамически развивающаяся в России сеть Best Weste...

Hilton Worldwide расширяется с рекордной скоростью - один отель в день. Охвачено уже 100 стран мира

Hilton Worldwide рас…

Компания Hilton Worldwide объявила о расширении се...

Наталья Финеган / "Агентство Контакт": Топ-менеджмент эпохи кризиса. Шанс для российских GM-ов. Зарплаты, карьера, опыт и правильное резюме.

Наталья Финеган / …

Кризис кардинально меняет ситуацию в кадровом сегм...

Алексей Воробьев / ТГК «Измайлово»: Кадровая политика, аутсорсинг, зарплаты - рынок труда постоянно штормит.

Алексей Воробьев / Т…

Завершившийся на днях IV Всероссийский профессиона...

Полина Приходько, Rusotels: Про кадры, карьерный путь и заработные платы в гостиничном рынке

Полина Приходько, Ru…

О реалиях среднестатистического регионального отел...

Анна Айвазян / Тануки: Нематериальная мотивация сотрудников. Как флористика, вокал и внутренние конкурсы влияют на вовлеченность персонала.

Анна Айвазян / Танук…

Экономический кризис в России довольно сильно удар...

Московские хостелы. Итоги лета 2016. Бронирований – больше, пребывания – короче. Демпинг и экономные туристы.

Московские хостелы. …

Аналитики по хостельному бизнесу в России пока нем...

FAQ начинающего хостельера. Дмитрий Кузин о том, как не потерять свой бизнес. Мифы хостельного рынка, реалии и подводные камни.

FAQ начинающего хост…

Вокруг хостельного бизнеса существует много мифов,...

Татьяна Личенко / Турбаза.ру: Малые загородные средства размещения. Бронирование на листочках, нединамическое ценообразование и человеческий фактор.

Татьяна Личенко / Ту…

О том, что происходит на рынке малых загородных об...

Капсульные отели - альтернатива хостелам или узкий сегмент для гиков?

Капсульные отели - а…

Все больше людей выбирают капсульные отели - модул...