Сплочение команды в условиях текучести - миф или реальность!

Ввести в штат сотрудника, конкретно психолога или человека, обладающего навыками проведения тренинговой работы. Желательно, чтобы тренинговый опыт не ограничивался только тимбилдингом. В этом случае будут закрыты многие вопросы и по обучению персонала по различным направлениям работы. Однако, таких «многостаночников» ещё поискать, а если найти, то обходятся они в «копеечку». Тут прямая зависимость от финансовых возможностей. Чтоб не освещать очевидные и, так всем понятные, причины и следствия, я предлагаю рассмотреть варианты исходя из худших условий: персонал меняется, финансовых возможностей для всех хотелок недостаточно, специалистов в регионе не хватает, а то и нет вовсе.

Для начала разберем несколько причин, когда у любого менеджмента нет-нет да и возникают идеи о создании команды, о сплочении коллектива.

Много книг и статей написано про команды и синергетический эффект. И из них много полезного можно взять и внедрить. Так и делают. Рассчитывая на синергетический эффект ожидают 2*2=5, а очень часто получают 2*2=3. Каждая единица не выкладывается, как предполагается на 1.1, а надеется, а иногда нагло ждёт, что команда если что вытянет, поэтому делает в лучшем случае на 0.9. Почему это происходит? Да, потому что это опять желание получить «молоко без коровы».

Работник, попадая в новые условия труда должен понимать, какое поведение считается правильным. Мы все, в той или иной степени глубины, знаем правила игры в футбол. И, выходя на площадку, без лишних объяснений принимаем их. И согласны на санкции в случае их нарушения. Есть ещё дворовый футбол, где к официальным могут добавиться правила, типа, кто запустил мяч далеко за площадку, тот за ним и бежит, или появление такого персонажа, как вратарь-гоняла. Всем всё понятно, все согласны, все играют и получают удовольствие. А если нарушают правила, безропотно получают, горчичник, штрафной, а «автор бежит за произведением». Если не выкладывается в меру своих возможностей, то в следующий раз его просто не берут в команду. Что же такое происходит, когда человек нанимается на работу? Почему вдруг ему необходимо как-то по-особенному объяснять о том, что принято и что не принято?

Человек попадает в среду, и она главенствует над его набором природных настроек. Я опираюсь на опыт работы в различных учреждениях и с различными компаниями (и с зеленой и с красной культурой управления). Даже самые «девиантные» начинают играть по правилам. Если среда не срабатывает, значит человек не ваш. Либо начинаем анализировать причины, то бишь правила. Самым главным хранителем, носителем и проповедником правил является руководитель. Неважно, собственник он в одном лице или нанятый. Всё что можно регламентировать и контролировать надо регламентировать и контролировать. Как раз для этого можно пригласить специалистов со стороны, которые имея за плечами опыт работы с отелями всевозможных форматов, размеров, звездности и т.д. владеют, как готовыми решениями, так и способны за короткий срок провести диагностику, адаптировать или разработать под конкретные условия регламент, стандарты, нормы контроля и на этапе внедрения сопроводить. Это потребует каких-то финансовых вложений, но однозначно есть выигрыш во времени и качестве.

Возьмем, например, хозяйственную службу – горничных и уборщиков общественных помещений. Каждый обслуживает определенное количество номеров. Как в случае невыполнения требуемых стандартов по уборке номера, в силу невнимательности или по каким другим, не имеющим злого умысла причинам, поможет сплоченность? Даже при большом желании и гиперответственности, даже если все горничные между собой кровные сёстры - ошибку, недоработку коллектив физическине обнаружит, так как у каждого своя территория ответственности. Ошибку обнаружит супервайзер и он обязан принять меры. Поправить, если это входит в его обязанности или нет времени на возврат горничной и, обязательно сделать отметку для дальнейшей работы над ошибками. Либо, если сплоченность трактуется как-то извращенно, постоянно делать чужую работу.

Или ситуация, когда руководитель, в связи с отсутствием одной из горничных, подвешивает дополнительный объём работы, ссылаясь только на сплочённость, что мы дескать коллектив и должны плечом к плечу… Если данная ситуация не регламентирована, если каждый раз решения спонтанны, нет последовательности – то в последующем, любой тренинг на командообразование разобъётся о неприступные стены невысказанного сарказма. Типа «плавали – знаем».

Когда всё упорядоченно, понятно и последовательно исполняется происходят волшебные трансформации. В этих волшебных условиях уже можно и нужно работать с формированием команды, с подбором и перемещением, с созданием традиций и культур. Порядок бьёт класс.

Разобравшись с материальными или дисциплинарными сторонами воздействия на коллектив необходимо начать осваивать социальные и психологические технологии. Они затрагивают основные чувства и эмоции людей, поэтому являются не менее эффективными.

Социальные и психологические методы зачастую направлены на личность, а не коллектив в целом. Они утверждают её важность и достоинство, помогая наиболее комфортно чувствовать себя в составе команды.

Что уже можно начать делать:

• формируйте подразделения, ориентируясь не только на производственные функции, которое выполняют сотрудники, но и на их психологическую совместимость. Создание команды – это непрекращающийся процесс, с поиском, заменой, ротацией персонала;
• создавайте культуру общения. Научите говорить без додумывания и оценивания – это основные конфликтогены в обыденной речи. Научитесь и научите ставить задачи, давать обратную связь, делать замечания и наказывать без оскорблений. НАУЧИТЕСЬ СЛУШАТЬ И СЛЫШАТЬ;
• работайте с конфликтами. Особенно со скрытыми и вялотекущими;
• обеспечьте повышение уровня, знаний, квалификации, создайте траектории и модели профессионального продвижения.

Помимо создания общей культуры поведения, оттачивания паттернов эффективного взаимодействия и коммуникации, на первоначальном этапе, вернее, если вы этого самостоятельно никогда не делали, закажите тренинги на развитие конкретных навыков. И уровень качества оказываемых услуг подрастёт и сплоченность усилится. Обучение во время тренинга построено таким образом, что его участники все время взаимодействуют, работают в парах в группах. А совместная деятельность является лучшей основой построения команды, так что во время корпоративных тренингов эта задача решается параллельно с основной тематической задачей.

Однако, максимального эффекта сплочения позволяют достичь тренинги, специально направленные на командообразование. Среди них выделяют так называемые «веревочные курсы», в ходе которых искусственно создаются «экстремальные», походные условия и участники, преодолевая полосу препятствий, сплачиваются в команду. Другая группа тренингов использует для командообразования совместное решение участниками тренинга реальных рабочих задач: разработку миссии, стратегии компании, меморандума о ценностях, регламентов взаимодействия между подразделениями. В этом случае одним махом убивают двух зайцев – разрабатывают важные для развития компании документы и сплачивают рабочую команду. В ходе таких тренингов могут решаться даже производственные конфликты, что редко бывает во время веревочных курсов – там командообразование протекает скорее в личностном, чем в деловом плане.

Из множества тренинговых программ, представленных на сайтах компаний, предлагающих обучение для гостиничного бизнеса, можно выбрать наиболее вам подходящие по большому набору критериев. Критерии, конечно же ваши. В данных компаниях работают специалисты с большим опытом работы в названной сфере и имеют ясное представление, какие тренинги необходимы персоналу современной гостиницы. В основу предложения ложится не только опыт, но и тенденции развития, обратная связь от отелей и ресторанов, запросы от гостей и множество других факторов. Понятно, что востребованность на каждый из предложенных тренингов разнообразна, тем не менее, есть фавориты, тренинговые хиты и особые предпочтения. Выбор за Вами.