Хочу в гостиничную сеть!

Как происходит управление гостиницей и распределение дохода. Как оценить объем инвестиций в гостиницу, какие форматы договоров на управление используют. На каких условиях заключаются договора на управление отелем. Какой доход получает собственник актива. Это топовые вопросы, которые звучат со стороны собственников и инвесторов гостиничных проектов.

Базируясь на 10-летнем опыте эксперты компании УК РосинвестОтель специально для Hotelier.PRO подготовили подробный материал по возможным форматам взаимодействия между гостиничной управляющей компанией и собственником отеля.


Гостиничный рынок России делится на две части:

- к первой относятся так называемые “независимые гостиницы”, которые не входят в состав гостиничных сетей, не являются обладателями франшиз и управляются собственным штатом сотрудников и управляющими.
- к второй части можно отнести сетевые отели, которые входят в состав международных и российских сетей, управляются централизованно, обладают всеми признаками сетевых продуктов.

Нас интересует направление “независимых” отелей, анализ перспектив их работы, конкурентные преимущества и факторы, позволяющие им выигрывать или проигрывать конкурентную борьбу.

Нас также будет интересовать преимущества для собственников такого формата работы с точки зрения юридических вопросов, инвестиций и получения прибыли.

Что для гостиницы выгоднее? Доказывать свою “независимость” или войти в состав гостиничной сети?

Отель начинает свою работу с выбора формы сотрудничество. Этот выбор важен в первую очередь тем, что он формирует юридические взаимодействия и финансовые условия на годы вперед.

Основные формы, работающие на территории России, которые имеют правовую основу и могут быть предложены собственнику:

  1. Договор на управление (Договор доверительного управления или Договор единоличного исполнительного органа)
  2. Договор аренды гостиничного объекта недвижимости
  3. Договор франшизы (Управление в рамках договора франшизы)

Каждый из вариантов работает при определённом размере номерного фонда и дополнительных услугах.

Договор по управлению отелем будет менее эффективен при номерном фонде до 30 номеров. Доля затрат на услуги управляющей компании в этом случае, будет значительная в бюджете доходов/расходов. Договор аренды менее интересен для отелей с большим номерным фондом (от 70 номеров), так как отчисления арендой платы будет ниже дохода от среднегодовой загрузки гостиницы.

Договор на управление

Договор на управление гостиницей между собственником объекта недвижимости и гостиничной управляющей компании (они владельцы гостиничных сетей) предусматривает соответствие гостиничного комплекса стандартам выбранной сети. К таким параметрам можно отнести: размер и комплектация номеров, гостиничные холлы и коридоры, состав вспомогательных услуг, наличие необходимого количества лифтов разной категории и т.д. Собственника отеля ждут работы по внесению изменений в отель и внедрению стандартов гостиничной сети и дополнительные инвестиции.

Управление гостиницей управляющей компанией, подразумевает полное ведение хозяйственной деятельности в отеле. В рамках контракта оператор внедряет в отеле свои стандарты оказания услуг, ведет кадровую политику и обучает персонал, проводит маркетинговую политику, политику продаж и бронирование услуг отеля, финансовое управление и бухучет.

Оператор следит за качеством сервиса услуг в отеле, в соответствие с параметрами гостиничного бренда. Как правило отчет перед собственником гостиницы проходит один раз в месяц, по итогу календарного месяца. Отчеты отражают все параметры работы отеля, согласно принятому ранее годовому бюджету. Все проведенные операции, отклонения и дополнения содержаться в отчете.

Собственник заключает договор управления и платит УК вознаграждение по двум ставкам:

  • Базовая ставка: составляет 2−6 % от выручки, то есть от общего дохода с продажи номеров, прибыли от работы ресторанов, спа-центра, аренды конференц-залов, проката велосипедов и т. д. Базовое вознаграждение может быть выражено в виде фиксированной суммы или может зависеть от выручки гостиницы.
  • Поощрительная ставка: составляет 8−10 % от валовой прибыли гостиницы (gross operating income) и мотивирует оператора повышать эффективность управления объектом и снижать расходы. Чем меньше затрат, тем больше доход от поощрительной ставки, которую платит собственник. И чем выше прибыль гостиницы (и владельца), тем выше доход УК.

Преимущество договора управления заключается в том, что доходность в этом случае выше, чем при сдаче отеля в аренду УК. Но есть у такого подхода и недостаток: риски выше, а доход сложно прогнозировать, поскольку он зависит от эффективности управления, характеристик и заполняемости отеля, стоимости номеров и т. д.

Для объективной оценки проекта инвестору необходимо провести Due Diligence. Проведения таких работ позволяет инвестору учесть все моменты на пути прохождения гостиничного проекта, оценить риски, получить объективную финансовую оценку проекта, понимать перспективы развития гостиницы.

При выборе УК, на что обратить внимание:

  • опыт компании и реализованные гостиничные проекты;
  • условия и функции управляющей компании;
  • уровень компенсации услуг УК и стоимость бренда;
  • сроки заключение договоров;
  • формы финансовой отчетности;
  • условия распределения прибыли;
  • перспективы развития гостиничного проекта

Для оценки рисков и перспектив проекта вы всегда можете обратиться за консультацией в компанию УК РосинвестОтель. Мы четко и оперативно сможем оценить потенциал вашего объекта недвижимости для создания гостиницы, проанализировать ваш участок и формат возможного гостиничного строительства, разработать концепцию гостиницы и спроектировать ее, а также оценить инвестиции и доходы от реализованного проекта.

Договор аренды гостиницы

Сравнивать ставки с объектами коммерческой недвижимости неверно, гостиница более сложный инструмент с точки зрения управления и затрат, и с точки зрения формирования статей доходов.

Гостиничный сети не работают в таком формате, за редким исключением. Данное направление может быть интересно развивающимся гостиничным сетям, которые ставят задачей выхода на новые рынки и регионы.

Собственник заключает договор аренды с управляющей компанией. В этом случае инвестор может получать прибыль двумя способами:

  • получать от УК фиксированную арендную плату с возможностью индексации каждые несколько лет. Обычно фиксированный договор аренды здания занимает в структуре затрат УК 20−25 % от выручки.
  • получать от УК фиксированную арендную плату плюс процент от оборота; ставка зависит от местоположения отеля, бренда, УК, типа отеля (бизнес-отель, курортный отель ит. д.).

Плюсы (+):

  • прозрачность и прогнозируемость финансовых потоков: собственник может просчитать прибыль на несколько лет вперёд;
  • ставка не зависит от заполняемости отеля (при получении только дохода от аренды).

Если собственник верит в то, что оператор справится с обязанностями и конъюнктура рынка будет позитивной, то такой договор с УК выгоднее простой аренды, но надо понимать, что этот сценарий потребует больше времени и контроля за тем, чтобы следить за выполнением УК своих обязательств.

Минусы (-):

  • доход ниже (20-30%), чем при договоре управления;
  • договор аренды не позволяет собственнику влиять на деятельность отеля. После заключения договора аренды компания становится условным владельцем отеля, и сама решает все вопросы по управлению. Если УК решит прервать договор аренды, то она покинет объект со всеми контрактами, и собственник на некоторое время останется с не приносящим доход отелем. Если собственник по собственной инициативе досрочно расторгает договор, это будет означать выплату УК суммы в размере дохода за согласованный период в договоре.

Франчайзинг

Популярное направление взаимодействий собственников гостиниц и гостиничных операторов. Для собственника гостиницы главное преимущество: покупка пакета стандартов, регламентов и сервисов для работы отеля комплексно. Возможность быстрого внедрения в работу всех стандартов. Необходимо только соответствие здания требованиям оператора. Платежи для франчайзера: 1. Оплата франчайзинговой лиценции 2. Постоянные/периодические отчисления 3. Расходы на рекламу, маркетинг, продвижение 4. Оплата процентов за бронирование.

Для соответствия и поддержания стандартов сети в гостинице, также потребуются затраты на подержания качества и сервиса сети.

ПЛЮС для франчайзера:

  • 1. Персонал стандартизирован и обучен
  • 2. Единый дизайн интерьеров, навигации, униформы, рекламы
  • 3. Единые стандарты сети, бронирования и резервирования
  • 4. Имидж сети, гостиничного бренда, деловая репутация, имя компании
  • 5. Привлекательность отеля как работодателя

Собственник может набрать управленческую команду для ведения работы отеля. Он также может привлечь управляющую компанию на управление гостиницей с франшизой. Форма договора определяет плюсы и минусы, которые получит собственник отеля от вхождение в состав гостиничной сети.

ПЛЮСЫ работы в составе гостиничной сети:

  • 1. Стандартизация услуг, сервиса, качества
  • 2. Адаптация персонала, обучение, внедренные регламенты
  • 3. Сетевые продажи бронирование услуг отеля
  • 4. Сетевой маркетинг, реклама и продвижение
  • 5. Узнаваемость бренда, статус
  • 6. Доход на один гостиничный номер выше
  • 7. Единая клиентская база
  • 8. Система лояльности для гостей
  • 9. Финансовые стандарты отчетности
  • 10. Сетевые возможности тарифной политики отеля
  • 11. Внедрения опробованных новых технологий
  • 12. Консалтинг на всей длине создания гостиничного проекта
  • 13. Адаптация под местные условия
  • 14. Единый интернет ресурс, каталоги, справочники
  • 15. Единые атрибуты бренда. Узнаваемость для гостей по всей стране
  • 16. Опыт и наработки объектов сети
  • 17. Система мониторинга и качества для гостиничной сети
  • 18. Загрузка выше, чем у независимых отелей
  • 19. Поддержка на всем времени действия договора управления
  • 20. Долгосрочный договор управления
  • 21. Ежемесячные финансовые отчеты

Каждый параметр со знаком “плюс” содержит финансовую нагрузку на бюджет отеля. Сможет ли независимый отель позволить себе все эти расходы?

МИНУСЫ для “независимого» отеля при вхождении в состав сети? (Действующие объекты. Для строящихся отелей критерии будут отличаться)

  • 1. Сроки договора и условия расторжения. Как правило сроки заключения договора начинаются от 4 лет. Расторжение договора по инициативе собственника возможно, но влечет существенные финансовые выплаты в пользу УК
  • 2. Дополнительные инвестиции в модернизацию гостиничного объекта, инфраструктуру, соответствие требованиям сети
  • 3. Как правило инвестиции в ИТ инфраструктура, систему управления отелем
  • 4. Реновация номерного фонда и соответствие стандартам
  • 5. Навигация на территории, брэндинг здания, атрибуты гостиничной сети
  • 6. Инвестиции в персонал, униформу, новые позиции в штатном расписание
  • 7. Значительный платеж за бронирование номеров в едином канале продаж
  • 8. Маркетинговые отчисления
  • 9. Рекламные отчисления
  • 10. Лицензионные отчисления
  • 11. Как правило General Manager в отеле представитель сети, его ФОТ лежит на затратах отеля
  • 12. Отсутствие гарантий получения дохода согласно согласованному бизнес-плану и бюджету гостиницы
  • 13. Заявленный рост загрузки, только у отдельных объектов

Сейчас во многих городах (Москва, Санкт-Петербург, Казань, Екатеринбург) загрузка сетевых и не сетевых отелей равных по классу стремится к равновесию или расходится не более 3-7 %. Поэтому привлечение международного сетевого бренда не всегда решает задачу улучшения состояния объекта и финансовой ситуации. Важно оценивать инвестиционные возможности и рынок города/региона.

Собственник отеля должен иметь полную картину жизненного цикла объекта. Исходя из этого в том числе и принимается взвешенное решение, о необходимости рассмотреть передачу объекта в состав гостиничной сети.

Экономика проекта – это двигатель отношений между собственника и гостиничной управляющей компании. Есть доход, есть доверие и удовлетворение у владелица.

“Независимый” отель для продвижения своих услуг на рынке прилагает значительно больше ресурсов, как человеческих, так и финансовых для продажи номерного фонда.Значительная часть затрат приходиться на внешних агентов (системы онлайн бронирования и продвижения). Выше конкурентная среда, больше индивидуальных концепций и предложений, возможность демпинга со стороны конкурентов.

Получая экономическую выгоду от независимости, отель теряет ее в направление продаж. “Независимый» отель и сетевой отель может разделять от 15 до 25% пропасть в разнице затрат. Теперь, когда вы видите сетевой отель и “независимый” вы знаете, за что платит собственник. Важно соблюдать баланс между желанием и необходимостью. Иногда достаточно профессионального управляющего, который сможет сделать из отеля конкурентный продукт, без привлечения управляющей компании.

Много вам гостей!

О компании УК «РосинвестОтель»

УК «РосинвестОтель» - гостиничная управляющая компания, основанная в 2008 году. Реализует проекты по созданию и управлению гостиницами, загородными отелями, мини отелям, проектированию отелей, комплектации и запуску в эксплуатацию. Компания оказывает консалтинговые и управленческие услуги в России и по всему миру.

Мы оказываем консалтинговые и управленческие услуги, проводим аудит и оценку эффективности работы действующих гостиниц. Обладаем десятилетним опытом и практикой для реализации гостиничных проектов от 10 до 300 номеров любой категории "звездности". На территории России развиваем гостиничной сети VOYAGE Hotels&Resorts в категории городских, загородных и курортных отелей. Уровень отелей 3-4 звезды.

В работе используем гостиничные стандарты и уровень сервисного обслуживания в соответствии с классификацией отелей действующей на территории России. Готовы взять на себя комплексное ведение и сопровождение гостиничного проекта. Наш опыт мы приобрели изучая внутренние и международные гостиничные стандарты, проектируя гостиницы, создавая проекты реновации и реконструкции отелей. Мы проехали 85 городов, в 27 странах для того, что бы получить знания о лучших гостиничных проектах Лондона, Праги, Вены, Баку, Барселоны, Парижа, Тбилиси, Сингапура, Нью-Йорка и Сиднея. Все наши знания мы воплощаем в наших гостиничных проектах. Нами реализовано 170 гостиничных проектов в 19 городах России и странах СНГ. Построено 14 гостиничных комплексов, 7 объектов прошли реновацию, 3 объекта находятся в операционном управление.


Важно:

Друзья, присоединяйтесь к нашим пабликам в социальных сетях: instagram.com/horecaprofessionals, facebook.com/horecaprofessionals, vk.com/horecaprofessionals, наш канал на Youtube и в telegram: t.me/Hotelier.PRO. Подписаться на еженедельную рассылку по электронной почте:

Поделиться публикацией
Смотрите также
Доклад «Оценка влияния въездного туризма на экономику России»
Активное лето 2018 года на гостиничных рынках двух российских столиц и Сочи
Брендированные апартаменты
Подписаться на еженедельную рассылку Hotelier.Pro
Комментарии