Вероника Скурихина / Центр развития туризма РТ: Проблемы качества обслуживания в российских отелях. Конкуренция менталитетов. Демпинг vs творчество. Скидки или подарки.
Качество гостиничных услуг остается одной из самых острых проблем отечественной индустрии гостеприимства. Как сделать качественный сервис эталоном российского hospitality, на каком уровне застряли отечественные отельеры, нужны ли гостиницам скидки, что умеют российские управленцы и чем revenuemanagement отличается от демпинга, в эксклюзивном интервью Hotelier.PRO в ходе Hotel Business Forum 2015 рассказала Вероника Скурихина, руководитель департамента повышения качества обслуживания Центра развития туризма Республики Татарстан.
Андрей Рябов / Hotelier.PRO: Начнем с теории. Что такое качество обслуживания в гостиничной индустрии? Есть ли какие-то общепринятые стандарты на Западе и в России?
Вероника Скурихина / Центр развития туризма РТ: Если сравнивать качество обслуживания в России и за границей, то на Западе оно находится на третьей ступени своего развития. Россия в большинстве случаев подходит к первой ступени качества обслуживания. Первая ступень– это выполнение стандартов – сотрудники не задают вопросов, они просто знают, что это надо. Второй уровень обслуживания – это необходимость предвосхищать потребности гостя, чтение знаков тела. Когда мы учились этому, то наблюдали за поворотом плеч, взглядом, мы уже считывали гостя и давали ему то, что ему надо, делали логические выводы из его пожеланий, из его вопросов. Третий уровень – это свойственно уже западным компаниям, сетевым отелям – создание момента, создание wow-эффекта, эмоции, привлекающей к отелю – это является единственным конкурентным преимуществом.
Отель-конкурент легко можете поставить те же самые цветы, ту же самую мебель, положить ковры хорошего качества, все, что имеет физическую оболочку можно воспроизвести очень легко. Западные компании очень хорошо понимают, что единственное, что тяжело воспроизвести – это харизма, вот этот wow-эффект, менталитет сотрудника.
Россия в этом плане доходит до 30-40% от западного уровня. Я работаю по нескольким городам России, общаюсь с отельерами, вижу насколько они жадные до знаний, слышу какие вопросы они задают, и это мне дает повод так думать. Мы так же проводим мониторинг, сделали срез по качеству обслуживания, проверили все отели Казани и 5 туристических городов республики Татарстан, и это позволяет нам оценить выполнение стандартов.
Точно так же слышу на обучении, какие вопросы отельеры нам задают. Если даже говорить, например, по количеству отелей, – это 190 отелей в Казани, учитывая хостелы, мини-отели, которые сегодня-завтра открываются-закрываются, их очень тяжело отследить. И примерно из этого количества где-то 10-15 отелей "большаков", "сетевиков" или тех менеджеров-управленцев, которые вышли из сетей. Они что-то понимают, что-то делают, и у них, конечно, сотрудники и уровень сервиса другой.
Но мы же говорим о качестве обслуживания по всей России, а гости едут не только в сетевые отели – там ведь определенный ценник. Конечно за качество надо платить, но когда у нас будет качественное обслуживание в средних отелях, в двушечках-трешечках, элементарные доброта-любовь-улыбка сотрудников к гостям, вот тогда скажут, что в России есть качество. А по "сливкам", как говорится, судить очень тяжело.
Андрей Рябов / Hotelier.PRO: Третья ступень качества обслуживания на Западе – это явление для отелей высших категорий или это общепринятый стандарт?
Вероника Скурихина / Центр развития туризма РТ: Я бы сказала, что это общепринято. Там, конечно, есть отели на которые без слез не взглянешь, там вообще есть все: и тараканы, и bеd&breakfast, и сервис в пятизвездочном отеле. Но там такой подход уже становится нормой, а здесь вопрос в конкуренции.
Говоря о России, я не говорю о Москве. Москва, мне кажется, технично росла, прирастала отелями, при том при всем это "большаки". Когда качество будет в 2-3 звездочных отелях, вот тогда можно будет говорить о качестве в стране.
На Западе это, можно сказать, норма и все сводится именно к пулу конкурентов. У нас, если говорить по Татарстану, сразу 30-40 отелей за два года построилось. Кадры не готовы, управленцев практически нет, человек знает, где лежит ложка-вилка – все, он уже ресторанный менеджер. Извините, я, конечно, утрирую, но это недалеко от истины. И вот, что получилось, когда мы делали срез по профессиональному образованию отельеров. По профессии работает примерно 10-15%, все остальные – это бывшие филологи, технари, которые все начали со стойки или с официанта, а потом выросли за счет того, что у них есть какие-то управленческие компетенции, сообразительность, ответственность
Кто управленцы в российской действительности? Это идейные люди, это те, которые могут работать "за бесплатно", если честно на это смотреть, потому что в отельном бизнесе идет постоянная переработка. В Англии, где я 8 лет жила и работала, было нормально работать по 16-18 часов, а платили только за 8. Кто реально нормальный человек будет так работать? Только особые идейные люди. Но у этих идейных людей не всегда есть управленческие компетенции, чисто техническое умение планировать, чисто техническое умение общения с людьми, чисто технические контроль, оценка, если мы пойдем сейчас по семи функциям управления.
Здесь вопрос именно по конкуренции, наши оказались не готовы к этому, и вопрос здесь состоит в том, что у нас и конкуренции то практически нет. Если вы сравните, например, извечную конкуренцию между Hilton и Marriott по всему миру, то вы увидите, что где Hilton – там Marriott. Они так строят отели, иногда даже за угол поворачивать не надо: напротив одного тут же возникает другой.
На чем они строят конкуренцию? Если бы они строили на демпинге, это та единственная стратегия, которая является основной стратегией наших отельеров, то я думаю, что уже ни Marriott, ни Hilton давно бы не было. Потому что конкуренция у них состоит – знаете в чем? В менталитете.
Есть менталитет созидания, а есть менталитет разрушения. Демпинг цен – это менталитет разрушения. А созидания это, когда я работаю и конкурирую на чем-то новом, такой конкуренции нет предела, как нет предела творчеству. Это, во-первых.
Во-вторых, посмотрим на КPI сетевиков. Когда я говорю "сетевики" – это и западные, и однозначно наши, потому что это системное мышление, системное управление, в отличие от независимых отелей. Раньше у ведущих отельных операторов был такой KPI, как текучка кадров. Потом они поняли, что когда я борюсь с текучкой, это значит, что я борюсь с какой-то проблемой. Они показатель текучки оставили, но добавили такой KPI, как процентное соотношение количество постоянно работающих сотрудников. Теперь отделы кадров работают на то, чтобы удержать персонал. Точно так же с гостями: любой отель хочет ими прирастать, но ведущие операторы работают на то, чтобы увеличить процент возвратных гостей.
Это очень тонкая грань, но она определяется менталитетом созидания. Если он есть, то все бизнес-процессы направлены на это.
Если у отелей цели – только деньги, и единственную стратегию, которую они видят и способны делать – это демпинг. Нельзя путать демпинг цен с Revenue Management, с управлением. Многие непрофессиональные отельеры думают, что работа с ценами – это когда другой отель дал 3000 рублей за номер, я дам за 2500, за 2000. Так доходили до того, что четверки-пятерки продавали группам свои номера за 500 рублей – разве это дело, когда себестоимость 2500? Лишь бы забрать гостей себе!
И что в результате получилось? Рынок разбит. Если мы гостям предлагаем "минималку", ох, как тяжело будет вернуться хотя бы к среднему уровню, поэтому в отелях, например, мы не даем скидки, мы не даже не используем это слово. Скидка – это когда товар испорченный или я настолько отчаянный, что способен только на это, лишь бы привлечь к себе гостей. Профессиональный отельер дает подарки. Он вообще не использует это слово – скидки. Потому что какие скидки могут быть в отелях? Подарки, да.
Москвичи не такие, а когда я смотрю финансовые бумаги региональных отелей, там в бюджете у них только occupancy. Я могу отель за 100 рублей заполнить на 100%, а могу и за 3000 рублей – разница же есть? Нельзя игнорировать целевые показатели. В Казани из 70% номерного фонда, участвующего в исследование, считают и знают, как пользоваться ADR, RevPAR и occupancy, где-то 35-40%. Остальные управляют отелями, как я это называю, "в колесе за хвостом бегать".
Андрей Рябов / Hotelier.PRO: Иными словами, проблема качества в российских отелях это прежде всего проблема управления?
Вероника Скурихина / Центр развития туризма РТ: Я, может быть, сейчас обижу отельеров своих любимых…
Я 8 лет работала в Англии, меня за 8 лет научили, что основная компетенция управленца – это принимать ответственность на себя. Если в моей команде качество низкое или высокая текучка кадров, то это значит я что-то неправильно делаю. Но у нас все виноваты, кроме меня одного белого и пушистого. Работаю с отельерами и слышу: "нет у нас сотрудников, проблемы с кадрами". Первое, я наблюдаю, как они разговаривают со своими сотрудниками, у меня в голове набатный колокол звенит – неудивительно, почему у вас нет сотрудников.
Во-вторых, вот поколение Y или "миллениум", о котором так много очень говорят, как тяжело их мотивировать, и что они такие олухи царя горохового, и к ним не знаешь на какой козе подъехать… А вы знаете, мы делали обучение как раз таких вот олухов царя горохового, и через нас прошли 1000 человек, и я даже не выдержала, я на фейсбуке написала: "Дорогие управленцы у вас проблемы, потому что я увидела абсолютнейший пул талантов!"
Мы немного опять отходит от качества, потому что качество – это как результат управления всего вокруг. Опять же менталитет созидания и менталитет разрушения, даже если посмотреть, то сейчас отдел кадров на Западе в отелях уже не называется HR. Предмет, который преподают на Западе, который раньше назывался "управление персоналом", сейчас уже называется управление talent pipe, т.е. каналом таланта. Опять же это очень тонкая грань, но совсем другие подходы.
Однажды Мать Терезу попросили вступить в общество по борьбе с войной, и она сказала знаменитую свою фразу: "Вот когда вы пригласите меня в общество по борьбе за мир, вот тогда я пойду". Но конечно же, проблема с персоналом не только зависит от управленца, не только зависит от того как я разговариваю, очень важны престиж профессии. Например ресепшн у нас, да и на Западе, престижней, чем официанты и хаускиперы. Но это глобальная проблема, нужна работа с менталитетом населения. Я не могу изменить весь мир, но я могу менять себя, а меняя себя, я могу влиять на ближнее окружение. Если каждый человек будет подходить именно с таким настроем, то мне кажется, будут огромные изменения.
Андрей Рябов / Hotelier.PRO: На Ваш взгляд российские отельеры сами в состоянии произвести обучение своего персонала, если не на западном уровне, от хотя бы на каком-то минимально приемлемом? Или необходимо партнерство с государством и учебными заведениями?
Вероника Скурихина / Центр развития туризма РТ: Однозначно необходимо! Я не говорю о сливках отельного бизнеса, а о других отельерах, которые по старинке управляют – как они смогут кого-то обучить, когда у них у самих не хватает навыка?
Например, я менеджер (я была менеджер ресторана) меня тренировали, я к этой менеджерской позиции шла. Я была три года официанткой, год-полтора супервайзером, была года два помощником менеджера, и только потом мне дали управление. Нас готовили, например, к элементарной стрессоустойчивости – с помощью интервью.
Меня не брали сразу на позицию супервайзера, хотя менеджер через три месяца работы супервайзером подошел ко мне и говорит: "Вероника, подавай на помощника менеджера. Я считаю, что ты можешь ". Ничего я тогда не могла, и он это прекрасно знал. Но я подавала, и я проходила, а самое главное, когда мне отказывали, они смотрели, как я справляюсь с реальным стрессом. Не с тем, что в интервью. Попробуйте меня сейчас проинтервьюировать. Естественно, я знаю куда смотреть, что отвечать, как вести себя. А через тех, кто интервьюировал меня, прошли тысячи людей, и поэтому они умели создавать реальные ситуации. Давайте скажем так: у 60% рынка нет на то элементарных способностей.
На Западе нет обязательной классификации, но это особая фишка, особый подход российских людей, нам пока жареный петух не клюнет, мы очень тяжело двигаемся. Поэтому я очень рада, что у нас обязательная классификация, и хорошо, что она пройдет именно во всей России, а не только в городах, где будет ЧМ. Там очень много нюансов, при всех недоработках, которые замечают отельеры, идет структурирование бизнес-процессов, каких-то элементарных технических стандартов. Я не говорю о функциональных стандартах, о функциональном качестве, я говорю чисто о техническом обеспечении.
Было бы очень хорошо, если бы государство помогало, потому что отели очень много денег тратят на амортизацию здания, помещения, всего технического. Окупаемость отеля, чтобы только выйти в нулевую точку увеличилась с 8 до 12-15 лет, до 12 лет. О чем говорить? А людям надо платить зарплату. Но и в государстве те, кто помогает, тоже должным быть профессионалы, практики и с теоретической базой. Таких немного, я так предполагаю.
Андрей Рябов / Hotelier.PRO: Если подвести условный итог нашему интервью, чем все же подход к качеству обслуживания на Западе отличается от российских реалий?
Вероника Скурихина / Центр развития туризма РТ: Качество обслуживания на Западе – там мелочей нет, как бы банально это ни звучало. Если капля воды капает в лобби, как вы думаете, что будет делать генеральный менеджер? Он просто не сдвинется с этой точки, первое, что сотрудники сделают, принесут желтый знак, а потом начнут уже убирать. У нас качество – ай, ладно, да сойдет, ай ладно, да пойдет. На бизнес-тренингах, когда проводишь бизнес-игры, и там, когда игры именно зависят от качества, 80% участников, и это не только отельеры, это и очень мощные большие компании, говорят: "Ладно, хорошо же, Вероника, все нормально же!" Понимаете в чем дело? "И так сойдет" – вот это самое главное!
Если бизнес-процессы на Западе наперед работают, там просчитывают все заранее, то мы решаем проблемы, когда они случились. И вот это самое главное отличие.
Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.
