Menu
Toggle Bar

Елизавета Тиминская / "Учет и контроль": Центр доходности, точки затрат, операционная прибыль отелей – базовая методика расчетов. Эксклюзив

Елизавета Тиминская / "Учет и контроль": Центр доходности, точки затрат, операционная прибыль отелей – базовая методика расчетов.

Данный материал является продолжением серии рекомендаций Елизаветы Тиминской в части финансового контроля в гостиничной индустрии. Предыдущие части – и – доступны по ссылкам:

Когда мы говорим об основном базовом инструменте операционного управления отелем, нужно понимать, что этот инструмент – USALI – создан в далеком 1926-м году, это единая система управленческого учета для гостиничного бизнеса и индустрии гостеприимства. USALI уже 90 лет является обязательным инструментом для управления сетевыми отелями, однако, очень многие независимые отели – и большие, и малые – заимствовали эту систему и применяют ее в своей работе. Незачем изобретать велосипед, какую-то свою новую систему, если есть удобный, гибкий, эффективный механизм.

На сегодня используется уже 11-я обновленная версия USALI, действует она в отелях, казино, резортах, ресторанах - система универсальна. И, конечно, если есть основа, хотя бы часть этой системы внедрена в отеле как система управленческого учета для принятия управленческих решений, это идеально помогает менеджменту отеля принимать правильные управленческие решения.

Логика USALI-системы очень простая. Отель делится на три вида доходности. В первую очередь, это номерной фонд, и 60-70% выручки отеля – это, как правило, выручка от номерного фонда. Второй центр доходности – ресторанная служба, и там идет внутреннее разделение с одной стороны, по продуктам и напиткам, а в другой плоскости – по торговым точкам, точкам питания. Третий центр доходности отеля – прочая реализация различных дополнительных услуг.

Если отель находится где-то в теплых краях, в Крыму, на Кавказе, за городом, добавляется SPA-центр, пляжи, аренда оборудования. Если отель открыт в игорной зоне, там может присутствовать казино, развлекательные центры, концертные залы. Следует отметить, что в развитие этой системы управленческого учета очень много внесли в 50-70-е годы именно такие глобальные проекты, как Лас-Вегас. Потому что управлять гигантскими казино, отелями, гостиничными комплексами без четкого системного подхода было бы очень сложно.

В обязательном порядке во всех центрах доходности предусмотрено выделение расходов на персонал. Собственно,

Фонд оплаты труда – самая существенная часть расходов отеля. Услуги оказывают люди. Причем, расходы на персонал – это не только заработная плата, но и бесплатное питание, и проведение тренингов, и предоставление корпоративного жилья – если менеджеры не местные и для них снимают квартиры, все это тоже входит в расходы на персонал.

Отдельно выделяется себестоимость оказания услуги проживания, себестоимость реализации по продуктам и напиткам (если это ресторанная служба) и себестоимость всех прочих услуг.


Обязательно выделяются прочие операционные расходы – как правило, это расходы на моющие средства, малое офисное оборудование. В номерном фонде – это операционная замена утюгов, зеркал, всех малоценных и быстро изнашивающихся предметов. Стирка белья, химчистка спецодежды и, обязательно, – операционная замена постельного белья, полотенец, халатов, если они предусмотрены стандартами отеля.

Также отдельно идут административные расходы. В них, в первую очередь, входит стоимость обслуживания системы регистрации иностранных гостей, канцелярия, транспортные расходы. Туда же входит отдельно стоимость комиссий и обслуживания, связанного с управлением бронированием.

Центры прибыльности обязательно структурируют операционную прибыль отеля по доходам, которые они вносят в общую операционную прибыль. И совершенно естественно, что мы,

На основании прибыльности того или иного направления, эффективности управления затратами и расходами можем выстроить систему мотивации для руководителя этого подразделения, для директора номерного фонда, для административно-хозяйственной службы, для директора ресторанной службы.

Это очень эффективный инструмент, который делает возможной оплату по достижению определенных результатов.

Нужно обязательно отметить, что отель не может существовать без не операционных расходов. Не операционные расходы – это расходы административные и коммерческие. В отеле обязательно существуют функциональные подразделения, которые занимаются управлением – офис генерального менеджера, управляющего, финансовая и юридическая службы, отдел кадров. Отдельно существует блок коммерческих расходов, и это, в основном, расходы, связанные с продвижением гостиничного продукта. Это отдел продаж, отдел электронной коммерции, отдельным блоком идет служба эксплуатации.

Также не надо забывать про не распределяемые расходы отеля – это расходы коммунальные – на воду, канализацию, отопление, охрану и т.п. Распределить коммунальные расходы только на номерной фонд, как правило, сложно. Да, можно поставить счетчики, которые показывают нам расходы воды и электричества на ресторанную службу – потому что там большое потребление электроэнергии за счет оборудования – конвектоматов, посудомоечных машины, систем хранения и т.п. Но, с другой стороны, мы не должны забывать о том, что если мы будем исчислять долю электроэнергии на каждый проданный номер, то эти показатели не всегда будут корректными. Почему? Потому что в отеле есть коридоры, есть подсобные помещения, которые освещаются по стандартам круглые сутки, и здесь обычно мы смотрим отдельный блок наших расходов на коммунальные нужды и потом делим на количество проданных номеров, имея возможность считать себестоимость одного проданного номера, который является контрольным показателем.

Мы собираем результаты работы каждого из направлений деятельности отеля, после этого анализируем расходы административные и коммерческие, с обязательным выделением в их составе расходов на персонал и прочие операционные расходы, они могут различаться. К примеру, если у нас есть отдел продаж и маркетинга, туда относятся расходы, связанные с рекламой, с проведением пиар-акций, участие в выставках.

В расходах центра затрат нет продаж, но есть перечень расходных пунктов, например, финансовая служба, куда обязательно входят расходы, связанные с инкассацией, с проведением обязательного аудита, консалтинговые работы, связанные с внедрением и установкой систем управления, информационных продуктов. Отдельно идет выделение расходов на IT и отдел компьютерных систем.

Кто-то может возразить – у нас маленький отель, несколько номеров, главный бухгалтер отвечает за всю бухгалтерию. Компьютерщик – специалист, который помогает на контрактной основе, приходит нечасто, только по необходимости. Думаю, что при такой взаимозаменяемости и небольшом номерном фонде надо выделить отдельно расходы, связанные с администрацией и отдельно – расходы, связанные с продажами и продвижением. Потому что продвижение в социальных сетях, в глобальных сетях бронирования должно очень тщательно отслеживаться, должна проводиться работа по анализу эффективности рекламных акций, для того чтобы реклама была эффективной, приносила дополнительных гостей, дополнительные продажи.

Когда мы говорим о второй части организации системы управленческого учета в отелях, нам

Важно глобально определить и понимать, чем отличается себестоимость от расходов. И очень наглядно это можно показать на примере ресторанной службы – если у вас приобретена, например, вода, которую вы ставите на конференции или предлагаете гостям в баре – это себестоимость реализации. Гость, оплачивая в баре бутылку воды, возмещает вам стоимость ее приобретения. Но если вы эту воду поставили на внутренний тренинг своим сотрудникам или, например, в качестве представительских расходов во время встречи – это продажи с нулевой ценой, внутренние расходы. Стоимость этой воды включается в состав внутренних расходов и не является себестоимостью.

Это главная ошибка, которая допускается на первом этапе организации учета, которая искажает прибыльность ресторанной службы. Часть стоимости приобретенных продуктов и напитков должна быть помещена в расход департаментов, там, где по факту это потреблялось.

Когда мы это убираем, то четко понимаем маржу – разницу между продажной ценой и ценой закупок. Обратите на это внимание – обязательно без НДС, потому что НДС – это косвенный налог. Если компания работает с НДС, то НДС обязательно должен быть убран – и из продаж, и из стоимости закупок. Если вы работаете по упрощенной схеме налогообложения, понятно, что НДС у вас не присутствует, вы просто считаете разницу между доходами и расходами. Наличие такой системы учета обязательно требует от нас не только отнесения в состав какой-то статьи затрат нашей себестоимости и расходов, мы должны указать, в каком подразделении эти расходы были понесены.

При таком подробном учете у многих сразу возникает вопрос – линейные менеджеры, которые возглавляют подразделения, как правило, очень заняты, у них ежедневная рутина, очень часто все делается в «пожарном» порядке, они находятся в вечном состоянии стресса. Как проконтролировать и учесть расходы этих служб? Для этого существует система внутреннего перемещения товарно-материальных ценностей. Ее очень легко организовать в рамках современной системы 1С. И, соответственно, вы просто, выдавая с главного склада – и это очень важно, чтобы выдача всех товарно-материальных ценностей, за редким исключением, когда вы на кухню поставляете продукты, и то в определенной номенклатуре, проходила через центральный распределительный главный склад, – обязательно должны сделать документы, накладные на внутреннее перемещение.

В конце месяца обязательно нужно проводить инвентаризацию. Она позволяет даже без наличия определенных калькуляций посмотреть потребление каждым подразделением тех товарно-материальных ценностей, которые идут в расходы конкретного отдела. Как их контролировать? Я сторонница того, чтобы все правила игры были изложены предварительно, в составе стандартной операционной процедуры. И здесь вопросы финансового контроля скорее выходят на первый план. Финансовый контроль – это контроль наших бюджетных значений, контроль работы отеля, операционной прибыли по соответствию с отнесением на правильные статьи затрат и выполнение плана по достижению операционной прибыли.

Здесь необходимо сформулировать те требования, которые вы предъявляете к вашим сотрудникам. Потому что если у вас, например, существуют представительские расходы, то надо, чтобы пробивался чек или производились определенные записи – менеджер из какого отдела приглашал и отчитывался по своим расходам.

Во многих отелях существует так называемая процедура представительских расходов, это абсолютно стандартное требование, и оно системой бухгалтерского учета сформулировано очень конкретно и четко. Мы должны проконтролировать списание именно на представительские расходы, удалив из расчета себестоимости того, что съедено и выпито.

Еще одна часть, которая для многих

Головная боль – контроль за выносом товарно-материальных ценностей сотрудниками со служебного входа. Если эта процедура не формализована, и по каким-то причинам руководители подразделений, службы безопасности или собственник не делает хотя бы случайную выборку, то очень велика вероятность того, что часть того, что было закуплено для нормального функционирования отеля, будет вынесена недобросовестными сотрудниками.

Часто бывают очень некрасивые истории. Сотрудники, у которых есть соблазн что-то прихватить, видя, что система контроля постоянно обеспечивается, не будут рисковать своим добрым именем.

Важная часть, о которой мы часто говорим –

Что делать и как учитывать процессы, когда что-либо оказывается/предоставляется бесплатно? Есть у нас комплиментарные номера, они должны быть четко формализованы и потом списаны в затраты по представительским расходам, по маркетинговому продвижению отеля.

Если в отеле предоставляется комплиментарное питание, когда вы приглашаете, например, VIP-гостей или промоутеров, или предоставляете кому-либо ваучеры на бесплатные напитки, пытаетесь каким-то образом сделать гостя более лояльным – все это должно быть тоже обязательно оформлено в документах, должен быть пробит чек или сделана запись в книге учета, для того чтобы все эти комплименты гостям были отражены в учете. Обычно это отражение в учете происходит как списание по себестоимости. Мы знаем себестоимость продуктов и напитков, которая позволяет нам списывать в среднем 30%.

Сумма доходов и расходов по центрам доходности минус административные расходы, минус коммерческие расходы дают нам операционную прибыль. Это основной показатель, на который может влиять генеральный менеджер.

Сейчас многие отельеры говорят о росте доходности, об успехе туристического рынка, о расцвете внутреннего туризма, о большом количестве китайских гостей, гостей из зарубежных стран, которым становится выгодно путешествовать, потому что Россия стала более дешевой для путешествия. И мы радостно рапортуем о росте доходов, но должны при этом понимать, что

Рост доходов должен сопровождаться жестким контролем наших расходов и затрат. Практически все отели за границей, и не только сетевые, имеют бюджет, – то есть план, – и доходов, и расходов. В России же, увы, очень многие отели – и большие, и средние, и малые, –не имеют четко выстроенной системы бюджетирования и бюджетного контроля.

И эта ситуация может, конечно, продолжаться какое-то время, но достаточно небольшого смещения хрупкого равновесия в части продаж, и собственники/менеджеры вынуждены резко задумываться о том, как управлять расходами, и что делать, когда придется переходить к периоду достаточно жесткой экономии.

В период жесткой экономии самая обязательная вещь, на которую должны обращать внимание менеджеры и сотрудники финансовой службы, это понимание того, что экономия не должна быть просто урезанием. Сервис не должен страдать. Качество обслуживания гостей должно соответствовать тому уровню, той звездности, которую отель продекларировал и которую ожидают гости. Поэтому самое главное – найти те резервы в экономии, которые не видны клиенту, но дают возможность оптимизировать ваши затраты.

После того, как разобрались с пониманием источников и учета валовой операционной прибыли, то есть критериев работы команды управленцев и генерального менеджера, – идет часть, связанная с расходами на управление. И это не только зарплаты и обслуживание топ-менеджмента, это также дополнительные расходы, связанные с лицензией, если вы работаете под брендом, по франшизе или прямым управлением. После расходов на управление следует

Еще одна статья – расходы на аренду, если гостиничный комплекс арендован, – расходы, связанные со страхованием имущества, недвижимости и соответствующими налогами, страховкой прекращения деятельности, ущерба третьим лицам.

Есть страховки обязательные и опциональные. И всегда вместе с их учетом считаются налоги. После этого

Операционная прибыль за минусом расходов на управление, минусом расходов на аренду, страховку и налоги, дают нам EBITDA – прибыль до уплаты налогов и амортизации основных средств и нематериальных активов.

Кто-то может возразить, что в российской системе учет амортизации всегда находится в составе расходов, в составе себестоимости. Почему здесь мы ее сносим ниже, после прибыли до налогообложения? Давайте вспомним, что такое амортизация – это стоимость капитальных затрат, основных средств, которые в определенной части относятся под операционную деятельность, в соответствии с предусмотренными сроками амортизации. И также стоимость нематериальных активов – торговой марки, стоимость расходов, связанных с приобретением программного обеспечения. И когда мы включаем такую себестоимость в операционную прибыль, мы, по сути, пытаемся включить в себестоимость стоимость капитальных затрат. Влияет на капитальные затраты генеральный менеджер? Как правило, собственники принимают решение – какой построить отель, какое должно быть здание, как его оборудовать, какие будут стандарты оснащения – по мебели, по отделке. И, естественно, амортизация в операционную прибыль не входит.

После этого идет разница между доходами и расходами по финансовой деятельности и инвестиционной деятельности. И потом уже идет чистая прибыль после налогообложения.

Это основная структура отчета о доходах и расходах отеля, которая позволяет нам очень детально препарировать, анализировать составленные отчеты по центру доходности. Здесь полностью отсутствует метод, когда все в одной куче – и ресторанная служба, и номерной фонд. Именно поэтому важно очень четко выстроить систему управления и принятия решения.

Обратите на это внимание и анализировать финансовые результаты эффективного управления отелем будет очень легко и просто.

Продолжение серии интервью с экспертами Hotelier.PRO – в ближайших выпусках.


Важно:

Друзья, присоединяйтесь к нашим пабликам в социальных сетях: instagram.com/horecaprofessionals, facebook.com/horecaprofessionals, vk.com/horecaprofessionals, наш канал на Youtube и в telegram: t.me/Hotelier.PRO. Подписаться на еженедельную рассылку по электронной почте:

Материалы, близкие по теме

СПЕЦИАЛЬНОЕ ВИДЕО В ТЕМУ:

Наверх
  1. Исследования
  2. Около отельное
  3. Реклама
  4. Эксклюзив
  5. Еще +
Аналитика. Эффект TripАdvisor. Размер имеет значение – как звезд, так и отзывов.

Аналитика. Эффект Tr…

Отзывы, оставленные на TripAdvisor, привлекают не ...

Аналитика. Тренды гостиничного бизнеса, которые невозможно игнорировать.

Аналитика. Тренды го…

Компания Amadeus, специализирующаяся на технология...

Аналитика. Помогут ли гостиницам эффективные email’ы обойти по продажам сайты бронирования?

Аналитика. Помогут л…

С учетом обострившейся конкуренции и монополии OTA...

Аналитика: Блеск и нищета гостиничной индустрии. Переработки. Графики. Зарплаты.

Аналитика: Блеск и н…

О продолжительности рабочей недели линейного персо...

dormakaba приглашает на выставку Securika/MIPS 2018!

dormakaba приглашает…

Компания dormakaba приглашает Вас посетить междуна...

Китайские инвестиции в российский туризм обсудят в Москве на Российско-Китайском туристическом форуме в марте.

Китайские инвестиции…

Вопросы инвестиционной активности китайского бизне...

Новости Edelink: Ecvi подружился с 1С.

Новости Edelink: Ecv…

Теперь HMA Ecvi может автоматически передавать дан...

В Казани прошла конференция, посвященная безопасности в отелях во время Чемпионата мира по футболу.

В Казани прошла конф…

6-го и 7 февраля 2018-го года в ГТРК «Корстон-Каза...

Влияние AccorHotels: 880.000 рабочих мест по всему миру. Вклад в мировой ВВП €22 млрд. 3700 отелей в 92 странах мира.

Влияние AccorHotels:…

Группа AccorHotels провела первое масштабное иссле...

Hilton Worldwide расширяется с рекордной скоростью - один отель в день. Охвачено уже 100 стран мира

Hilton Worldwide рас…

Компания Hilton Worldwide объявила о расширении се...

ibis подводит итоги зимних каникул по России. Динамика загрузки от +25% до -13%. Иностранных гостей стало больше.

ibis подводит итоги …

Фраза "Новый год нужно отмечать дома" с каждым год...

Best Western пришел в Санкт-Петербург. Исторический отель в центре Северной столицы – от купеческого дома до комфорта бизнес-класса.

Best Western пришел …

Динамически развивающаяся в России сеть Best Weste...

Станислав Ивашкевич: О тренингах, карьере, сетевых отелях и профессиональных качествах

Станислав Ивашкевич:…

О рынке тренингов, важности обучения, особенностях...

Ксения Шматкова / St. Regis Moscow Nikolskaya: Сокращение персонала или "развод по закону". Заемный труд и покупка услуг. О поколении Y и удовольствии от работы.

Ксения Шматкова / St…

Кадровую составляющую российской экономики не крит...

Елена Лысенкова / Hospitality Income Consulting: Спиной к руководителю. Правила нематериальной мотивации персонала.

Елена Лысенкова / Ho…

Не секрет, что уровень сервиса в российской индуст...

ПРЯМОЙ ЭФИР. КАДРЫ: ГДЕ ВЗЯТЬ, КАК ВОСПИТАТЬ, ЧЕМ УДЕРЖАТЬ?

ПРЯМОЙ ЭФИР. КАДРЫ: …

Редакция Hotelier.PRO совместно с Libra Hospitalit...

Питерские хостельеры получат помещения без торгов. Власти Северной столицы намерены спасти хостелы от "закона Хованской". Польза для рынка или коррупционные риски.

Питерские хостельеры…

Комитет имущественных отношений (КИО) Санкт-Петерб...

Хостельеры против депутатов. Реакция гостиничного сообщества на инициативу по ограничению использования жилых помещений малыми средствами размещения.

Хостельеры против де…

На минувшей неделе группа депутатов из четырех фра...

Airbnb против отелей: чем и как гигант отъедает аудиторию гостиниц - сегменты, доли, причины.

Airbnb против отелей…

Исследований феномена Airbnb было проведено уже не...

Татьяна Личенко / Турбаза.ру: Малые загородные средства размещения. Бронирование на листочках, нединамическое ценообразование и человеческий фактор.

Татьяна Личенко / Ту…

О том, что происходит на рынке малых загородных об...