Menu

Александр Гендельсман / УК «Аэротель»: Специфика загрузки объектов с «уставшим» номерным фондом проста – работа сейлзов на «повышенных оборотах». Эксклюзив

Александр Гендельсман / УК «Аэротель»: Специфика загрузки объектов с «уставшим» номерным фондом проста – работа сейлзов на «повышенных оборотах».

О положении на рынке управляющих компаний индустрии гостеприимства, новых форматах отношений «собственник-управленцы», перераспределении объектов в эксклюзивном интервью Hotelier.PRO поделился Александр Гендельсман, управляющий партнер УК «Аэротель».


Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Александр, спасибо за время и возможность поделиться мыслями и опытом с нашей аудиторией. Сегодня в гостиничной тусовке на слуху в основном то, что относится к предстоящему ЧМ-2018 по футболу. Однако, в сравнении с многочисленными новыми объектами, которые готовят к запуску или уже открыли «под чемпионат», в России существует огромное количество номерного фонда, построенного 20-30 лет назад. Эти отели зачастую находятся не в туристических дестинациях, многие из них основательно «уставшие», но тем не менее, каким-то образом их надо загружать и эксплуатировать. За годы своего присутствия на гостиничном рынке ты имел опыт работы с объектами совершенно разного калибра, в том числе и в этом диапазоне. Какие основные моменты нужно понимать отельеру, когда он заходит в качестве управленца на подобный объект?

Александр Гендельсман / УК «Аэротель»: Основная часть моего гостиничного опыта связана с «хорошо пожившими» гостиницами, которые построены задолго до тебя. И когда ты заходишь на такой объект, зачастую и представить не можешь, что же находится там внутри – особенно в плане технической части. Соответственно,

С точки зрения эксплуатации, нужно всегда быть готовым к сюрпризам, потому что здание живет своей жизнью и регулярно будет тебя «радовать» какими-либо сюрпризами. Первое правило в данных обстоятельствах – всегда быть начеку и не останавливаться на какой-либо одной починке, однократном латании дыры, но находиться в режиме постоянной диагностики.

Чем быстрее ты ознакомишься со всеми нюансами эксплуатации, тем проще будет планировать работу, предупреждать «нежданчики» и распределять работы и финансы.

Однако, сама по себе эксплуатация помещения не имеет смысла, нужен бизнес, нужны продажи. Соответственно, критически

Важно правильно выстроить стратегию продаж «уставших номеров». И дело здесь не только в том, что ты должен быть гибким в плане цен. Важно некое пусть и незначительное, но поступательное движение в улучшении средства размещения, даже если этот объект у вас находится в управлении по договору обычной аренды.

То есть, каждый сезон, каждый месяц, каждый день твои партнеры – корпораты, MICE-агентства, туркомпании и так далее, - должны видеть, что ты улучшаешь объект. Не обязательно делать комплексную масштабную реновацию, важно каждый день что-то улучшать – тогда все партнеры будут понимать, что ты пришел не высосать из гостиницы оставшееся, а действительно ты вкладываешь в нее душу. И вот в этом, пожалуй, главный корень проблемы работы с «уставшими» гостиницами.

Важный аспект подобных объектов – необходимость повышенной мобильности отдела продаж. Учитывая то, что ты, как подуставший отель, явно не лидер на рынке, и то, что новые гостиницы появляются как грибы после дождя, и это гостиницы зачастую новые/брендовые, политика продаж должна реализовываться в два раза активнее средней по рынку.

На «уставших» объектах у тебя должно быть большее, чем у конкурентов, количество предложений, вариантов оплаты, комплектаций пакетов, условий, спец.акций, ты должен гораздо более активно работать с партнерами. И все это выражается в человеческом капитале – в конкретный людях, команде.

Такая специфика предъявляет свои требования к людям. И когда к нам в команду приходят специалисты из международных сетей, с прекрасным опытом и аналитическими качествами, то работать «24 часа в сутки», в режиме онлайн постоянно менять цены – для многих это сложно и приходится тратить 3-4 месяца на то, чтобы помочь им перестроить мышление от «совкового планирования» к работе в режиме «фактической погоды». Но таковы реалии и

Ты, будучи арендатором гостиницы, которую построили на заре существования независимой Российской Федерации, просто вынужден работать в два раза быстрее.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Это твое понимание, как управляющего партнера, совладельца компании… А работу работает пусть и знающий, но наемный топ-менеджер, который не всегда готов «повышать обороты». На рынке ведь можно пачками наблюдать ситуации, когда управляющие приходят на объект – активно что-то реорганизуют там в течение 2-5 месяцев, а потом «жизнь-то налаживается» и успокаиваются и начинается обычные спокойные дни… Нет?

Александр Гендельсман / УК «Аэротель»: Нет, спокойный режим – сейчас это не будет работать. Есть известные поговорки о том, что нужно идти в ногу со временем, и как только ты останавливаешься, тебя все обгоняют – и на самом деле, все эти поговорки содержат сермяжную правду. В нашей ситуации просто нет другого выхода, как только «на повышенных»… Потому что аренду нужно платить каждый год, каждый квартал, каждый месяц. А историй, что ты что-то однажды наладил в своих процессах, и потом оно работает годами без изменений, уже нет – рынок меняется каждый день. И каждый день нужно понимать, что деньги могут закончиться. Сегодня все живут в режиме постоянной нехватки денег.

Касательно управляющих… Весь мой опыт топ-управленца больших компаний заключается в том, что мне не нужны менеджеры, которые не думают в той парадигме скорости, как думаю я. Кроме того, долгое время рынок жил в концепции, что генеральный менеджер в отеле – царь и бог. Однако, времена меняются, появляются новые требования к технологичности и стоимости бизнес-процессов в отеле. И, соответственно, в последнее время мы – конкретно мы, в УК «Аэротель» - вообще уходим от позиции топ-топ-топ-менеджера в гостинице. Мы пробуем новую структуру, новый формат работы, в котором достаточно много доверяем менеджерам среднего звена. Мы, наверное, даже тщательнее подходим к подбору именно таких позиций – руководителей департаментов, - чем гендиректоров. Почему – потому что

Когда у тебя есть среднее звено с опытом и желанием получать больше, чем в рынке, то нам проще поставить общую задачу, цифры, планы и сказать им – вас, условно, пять человек в отеле, и от каждого зависит выполнение общей цели. И если они не смогут договориться, у них будет две проблемы: первая – мы не сможем заплатить им зарплату, вторая – они потеряют работу.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: И как много людей соглашается на такие условия? Как подбирать таких людей?

Александр Гендельсман / УК «Аэротель»: Соглашаются. Однако, как бы не обижались на меня сейчас иностранные бренды, к большому сожалению,

Международные гостиничные сетки излишней формализацией внутренних процедур и «тоннельным мышлением» практически убивают чувство ответственности и самостоятельности.

Поэтому, с одной стороны, мы учим и меняем людей, и да, при этом сильно рискуем, но результат оправдывает этот риск. Мы кидаем человека в эту бурю событий, где он должен сам искать бизнес, сам устраивать мероприятия, сам приносить деньги, понимая, что именно из этих денег ему будут платить зарплату. С другой стороны – ребята из несетевых гостиниц среднего уровня очень быстро понимают смысл этой игры. Они не избалованы «самоприходящим» бизнесом и не помнят тех времен, когда ты, условно, втыкал палку в землю и она начинала цвести. Они рождены в реальности, когда бизнес нужно создавать, искать, обхаживать и так далее. И тут, возвращаясь к продажам «уставшего» номерного фонда, естественным является результат повышенной активности –

У нас в среднем гораздо больше партнеров, чем у аналогичной сетевой гостиницы. При этом мы понимаем, что прямые продажи корпоративного сегмента нам гораздо выгоднее, но это то, чего нам очень сложно добиться.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Если говорить про типовую картину гостевых потоков - каково усредненное соотношение корпоратов, индивидуалов и турья на таких объектах?

Александр Гендельсман / УК «Аэротель»: Все довольно волатильно. По некоторым нашим объектам мы заметили, что каждый год структура потока меняется – по самым разным причинам. Или, например, мы заходим на объект, смотрим статистику и видим, что там очень неплохо работает корпоративный сегмент, достаточно много индивидуалов, а тургрупп совсем мало. Но тут происходит история «поворота страны на Восток» с сильным ростом китайского туризма, и вдруг именно это в моменте становится очень выгодным. И с учетом того, что объект от всего этого не стал новее, а денег конкретные группы стали приносить больше, мы потихонечку двинулись в этот сегмент и увеличили его – глупо отказываться от денег. С другой стороны, где-то у нас наблюдается спад «индивидуалов», да и командировочных становится меньше. Плюс окружающие предприятия немного «подсохли» – кризис. Как только мы будем уверены, что они начнут оживать, у нас пойдет рост корпоративного сегмента, пойдет зависимость от той цены, которую будут платить туристы – и, возможно, мы начнем от каких-то туристов отказываться. Хотя, в какой-то момент они начинают платить столько же сколько «индивидуалы», а номинал бронирования у них выше, поэтому я не могу тебе сказать какой-то правильный «рецепт пирога» в этой истории.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Если все так переменчиво, как ты утверждаешь бюджет отеля на следующий год?

Александр Гендельсман / УК «Аэротель»: Основные параметры все-таки есть. Для нас основным является соотношение ADR и загрузки, часто с большим упором на загрузку. По большому счету, это некая считалочка в Excel, когда ты что-то поменял, а результат остался прежним. Но ты понимаешь границы своих коридоров. Соответственно, посегментно мы понимаем границы коридоров. Например, мы понимаем, что 2018-й год опять будет синусоидный. Мы понимаем, как и что мы можем сейчас менять, чтобы получить тот ADR, который нам нужен. В этом-то и история, что ты ежедневно должен менять свой прогноз.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Как в таких условиях выстраиваются отношения с собственником?

Александр Гендельсман / УК «Аэротель»: Обычно мы предлагаем некий фиксированный арендный платеж, который увеличивается в зависимости от нашего оборота, поэтому собственнику гарантировано получение этого фиксированного платежа. Если у нас будет больше, то мы заплатим ему больше. Собственник также определенным образом заинтересован в том, чтобы следить за своим объектом и вкладывать в него ресурсы, потому что есть некоторые вещи, которые мы не можем брать на себя – например, конструктив, сложные инженерные системы и так далее. Мы находимся в регулярных рабочих отношениях со всеми собственниками и объясняем, что, например, если мы улучим нашу систему кондиционирования, то мы сможем повысить цену, а значит он будет получать больше. На самом деле, собственник это достаточно быстро считает, понимает прогноз и говорит: «Да, у меня есть деньги, я готов вложиться». Как мне кажется, эта история довольно неплоха для собственника: он занимается своим бизнесом и имеет четкое понимание того, что происходит в его здании. Здание становится более ликвидным, потому что имеет более конкретный денежный поток, выраженный в конкретной сумме, в конкретном договоре, гарантированной банковской гарантией и так далее – тут у собственника все хорошо.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Если все-таки говорить про комплексную реновацию, как решать вопрос с привлечением денег? Насколько банки сегодня готовы работать с такими историями?

Александр Гендельсман / УК «Аэротель»: Тут все касается ресурсов. А их сейчас нет в принципе.

Банковская сфера так или иначе работает с гостиничным сегментом, но только тогда, когда отель находится в большой промышленной группе и есть чем перекрестно прогарантировать кредит, или если речь о некоем пуле гостиниц, которые друг друга перекрестно гарантируют.

Что касается работы с собственником и реновации «уставшего» объекта, чаще всего собственник соглашается на зачет арендной платы в счет ремонта. На это его можно убедить, правда, этих денег, как правило, хватает только на косметику, а на такие масштабные вещи как фасад или полная замена канализации, этого не хватит. Пока индивидуальные собственники не готовы к существенным вложениям. Будем надеяться, что ситуация изменится.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Мы слышали про ряд историй, когда поставщики пробуют играть в бартерную схему – например, договариваются с туроператором, что они делают реновацию, а туроператор выкупает у отеля часть номерного фонда на какой-то период – насколько такие схемы популярны?

Александр Гендельсман / УК «Аэротель»: Такие схемы работают только на курортных объектах. И там важен прогнозируемый поток, чтобы туроператор что-то бы выкупил. А туроператору, чтобы выкупить, нужно иметь четкий прогноз… Поэтому в России у нас есть только один туроператор, который может все что угодно выкупать, но выкупает он там, где реновация еще не нужна. Но в принципе, мне кажется, что эта схема имеет право на жизнь. Хотя,

Пока в стране не будет дешевых и длинных денег, реновационные проекты останутся большой головной болью и для собственников, и для управляющих компаний.

Продолжение серии интервью с экспертами УК «Аэротель» - в ближайших выпусках Hotelier.PRO


Важно:

Друзья, присоединяйтесь к нашим пабликам в социальных сетях: instagram.com/horecaprofessionals, facebook.com/horecaprofessionals, vk.com/horecaprofessionals, наш канал на Youtube и в telegram: t.me/Hotelier.PRO. Подписаться на еженедельную рассылку по электронной почте:

Материалы, близкие по теме

СПЕЦИАЛЬНОЕ ВИДЕО В ТЕМУ:

Наверх
  1. Исследования
  2. Около отельное
  3. Реклама
  4. Эксклюзив
  5. Еще +
Аналитика: Блеск и нищета гостиничной индустрии. Переработки. Графики. Зарплаты.

Аналитика: Блеск и н…

О продолжительности рабочей недели линейного персо...

Аналитика. Тренды гостиничного бизнеса, которые невозможно игнорировать.

Аналитика. Тренды го…

Компания Amadeus, специализирующаяся на технология...

Аналитика. Помогут ли гостиницам эффективные email’ы обойти по продажам сайты бронирования?

Аналитика. Помогут л…

С учетом обострившейся конкуренции и монополии OTA...

Аналитика. Эффект TripАdvisor. Размер имеет значение – как звезд, так и отзывов.

Аналитика. Эффект Tr…

Отзывы, оставленные на TripAdvisor, привлекают не ...

Форум загородных отельеров. С 22 по 24 апреля. Event-отель Конаково Ривер Клаб.

Форум загородных оте…

С 22 по 24 апреля в Event-отеле Конаково Ривер Кла...

AZIMUT Смоленская Москва принимает участников "Moscow Hospitality Conference 2018. Гостиничные решения".

AZIMUT Смоленская Мо…

26 апреля 2018 года в гостинице AZIMUT Смоленская ...

Компания dormakaba приглашает на выставку в рамках форума индустрии архитектурного стекла ARCHGLASS 2018.

Компания dormakaba п…

Компания dormakaba рада пригласить коллег и партне...

ТМ Tork запустила обновленную туалетную бумагу с гладким тиснением для 4-5-звездочных отелей.

ТМ Tork запустила об…

В марте 2018 г. стартовало производство обновленно...

Влияние AccorHotels: 880.000 рабочих мест по всему миру. Вклад в мировой ВВП €22 млрд. 3700 отелей в 92 странах мира.

Влияние AccorHotels:…

Группа AccorHotels провела первое масштабное иссле...

ibis подводит итоги зимних каникул по России. Динамика загрузки от +25% до -13%. Иностранных гостей стало больше.

ibis подводит итоги …

Фраза "Новый год нужно отмечать дома" с каждым год...

Soul Kitchen Hostel заслужил HOSCAR. Хостел из Северной столицы уже дважды выиграл престижную награду в хостел-индустрии.

Soul Kitchen Hostel …

16 января 2016 года крупнейший ресурс в хостел инд...

Hilton Worldwide расширяется с рекордной скоростью - один отель в день. Охвачено уже 100 стран мира

Hilton Worldwide рас…

Компания Hilton Worldwide объявила о расширении се...

Алексей Волов, Best Western Premier Mona: Миссия – как часть корпоративной культуры и средство вовлечения персонала в гостиничный сервис

Алексей Волов, Best …

В преддверии Hotel Business Forum, который пройдет...

Исследования. Топ-5 наиболее важных мотивационных факторов для сотрудников гостиничного сектора.

Исследования. Топ-5 …

Анета Коробкина, управляющий директор Sec Hospital...

Ксения Шматкова / St. Regis Moscow Nikolskaya. Как составлять графики работы сотрудников, исходя из реальной потребности бизнеса?

Ксения Шматкова / St…

Редакция Hotelier.PRO в рамках партнерского сотруд...

Яков Адамов, Marriott International: Сетевой международный бренд это система, она справедлива, и она справедлива для всех.

Яков Адамов, Marriot…

О преимуществах работы в международных сетевых бре...

Airbnb против отелей: чем и как гигант отъедает аудиторию гостиниц - сегменты, доли, причины.

Airbnb против отелей…

Исследований феномена Airbnb было проведено уже не...

Airbnb опережает отели по росту доходов. "Люксовая" продолжительность проживания по цене дисконта. Ставка на миллениалов.

Airbnb опережает оте…

В конце августа, как правило, путешественники возв...

ТОП хостелов России от TVIL.RU. Москва, Санкт-Петербург, Сочи, Севастополь. Портрет туристов и стоимость проживания. Капсулы, детские комнаты и велотуры.

ТОП хостелов России …

В России хостелы появились примерно 23 года назад,...

Мини-отели Крыма не подпадают под классификацию. Власти полуострова думают, как вывести их из тени.

Мини-отели Крыма не …

Мини-отели выпадают из видов экономической деятель...