Сергей Колесников / "Альянс Отель Менеджмент": Тонкости гостиничного управления. Постоянные и переменные расходы, реальные косты, делегирование полномочий и управление персоналом.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Сергей, спасибо за время и возможность поделиться опытом с нашей аудиторией. У вас достаточно широкий диапазон активностей в гостиничном секторе… и частное управление, и государственное… как так получилось, что столь разнообразный опыт сложился в одну карьеру?

Сергей Колесников / "Альянс Отель Менеджмент": В 2000-м году я уволился из ФСО, как обычный военный оказался в компании "Русский алюминий", попал под сокращение. А затем меня пригласили в небольшой японский ресторанчик в Москве. Через полгода меня нашел Александр Гусаков, основатель сети Heliopark, на тот момент у него был только один отель. Традиционно мне предложили работать по теме безопасности, однако я категорически отказался, потому что сфера безопасности – неинтересная история. Собственно, после этого меня сделали заместителем директора отеля и именно так я оказался в гостиничном бизнесе, где вот уже более 15 лет занимаюсь операционным управлением.

Я убежден, что получить максимально широкий опыт в одной компании невозможно, потому что у каждой – своя корпоративная культура. Другая сторона опыта – управленческие ошибки, которых на моем пути, как и собственно на пути всей индустрии в то время, было очень много – и в Heliopark, и в Orange Ring Hotel Management. Далее, был ГОСТ Отель Менеджмент, который после оказанных мной им ряда консалтинговых услуг, пригласил меня на постоянную позицию. Так в 2008-м году я оказался в данной структуре, и шесть лет отработал в формате операционного, а затем и генерального директора этой компании.

Наверное, неким венцом моей карьеры в ГОСТ’е было проведение Олимпийских игр – крайне интересный опыт, который повторить уже никогда не придется просто потому что мероприятий такого масштаба, наверное, больше уже в стране не будет. С 2014-го года я перешел к своим коллегам в "Альянс Отель Менеджмент", занимаюсь операционным управлением.

Такое, наверное, редко говорят, но я благодарен всем своим предыдущим работодателям за то, что на каждом жизненном этапе я набивал шишки. Их такое количество, что я по этому показателю "впереди планеты всей"...

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: О шишках сегодня не особенно модно говорить, я бы даже сказал, не принято… В актив резюме записывают, в основном, достижения, потому что HR’ы-то покупают именно прошлое соискателей…

Сергей Колесников / "Альянс Отель Менеджмент": Мне не интересно, кому что модно. Мне интересно то, что дает жизненный опыт, который можно конвертировать в качество. Да и ошибки бывают разные – иногда они происходят по причине отсутствия опыта, иногда – рискнул и ошибся, иногда – вошел в азарт и не рассчитал свои силы – таких примеров на рынке масса…

Я горжусь тем, что работал в тех структурах, где основой являлось зарабатывание денег. Ведь в конечном счете, все упирается в свободный денежный поток – то, что акционер может забрать себе. И любой топ-менеджер изначально должен понимать, что, являясь наемным сотрудников, ты получаешь заработную плату, а владелец должен получить намного больше менеджера, который никак не участвовал в создании бизнеса. Кто-то скажет – может быть, он вложил душу, но я отвечу – за эту душу он получал деньги. И я, как человек, являющийся сегодня партнером и владельцем в бизнесе, могу сказать, что риски, которые несет собственник, несоизмеримы с рисками операционного менеджера.

Немногие в этом рынке могут признать, что у нас были времена, когда было не все в порядке с выплатами налогов. И, да, у меня был момент, когда моей деятельностью заинтересовались правоохранительные органы – тут нечего стыдиться. Но на каждом моменте любой непростой ситуации я всегда знал, что за мной стоит собственник бизнеса, который меня поддержит.

Безусловно, сегодня другое время, 

15 лет – огромный срок для развития рынка. Пришли люди с профильным образованием, амбициями, опытом. И я часто сталкиваюсь с историей, когда эти люди переводят свое основное представление в знание стандартов, процедур и так далее. Я глубоко это поддерживаю, однако, всегда говорю о соизмеримости затраченных средств и полученных результатов.

Это же проблема выбора: могут быть разные способы достижения, но цель всегда одна и та же. И ключевой вопрос – нужно понять, чего мы хотим. Порезать расходы проще простого, для этого нужно просто управленческое решение. Если ты понимающий человек, то ты сразу отсекаешь ровно столько, сколько нужно, и это сразу улучшает результат. А доходы не изменятся от того, что появился плюс, потому что ты не рубишь сук, на котором сидишь. Убирать лишних – это то, с чего нужно начать, дальше ты смотришь структуру затрат. За 1,5-2 месяца можно навести порядок.

С доходами все гораздо сложнее. Они могут быть ниже из-за неправильной цены, стратегии продаж, из-за того, что ты продаешь не то, что надо – это уже работа, требующая кругозора, субъективно-объективной оценки действительности, в которой ты находишься. Нельзя быль объективным, являясь субъектом.

Я всегда думаю о том, что мне повезло, что я прошел через множество абсолютно разных компаний с огромной географией проектов. На самом деле, это повод для гордости. География – это когда ты погружаешься в проект и понимаешь, что даже уровень мотивации любого сотрудника на разных локациях – разный.

Не надо говорить, что у горничной в Москве и у горничной в Хакассии – одинаковые цели. У горничной в Москве огромный рынок труда, а в Хакассии такового рынка труда нет – и исходя из этого, вовремя полученная низкая заработная плата является хорошим стимулом. В Москве же кардинально другая история – мы находимся в другом рынке. Не анализируя и не понимая этого, нельзя работать какими-то шаблонами.

Существует масса индикаторов, которые позволяют оценить эффективность бизнеса. Начинать надо с персонала.

Затраты на персонал доминируют в гостиничном бизнесе. В идеале они должны находиться в интервале 25-40% от выручки – это говорит о том, что предприятие имеет право на существование. И то, 40% еще надо добиться.

Кто-то пытается обмануть себя и выводит горничных на оказание услуг сторонним предприятием. Получается, что посчитал, и, вроде, все хорошо по цифрам, однако, это неправда. В зависимости от цели и положения, можно добиться любого результата. Тут не высшая математика, а понимание бизнес-процессов и переставление цифр. Поэтому 

Я всегда начинаю с персонала, ведь персонал – это ключевая вещь. Нужно убирать дублирование функций, и если гостиница не "5 звезд", то количество персонала там должно быть настолько ограничено, насколько это возможно. Директор может работать и без помощника, и без ассистента. Для отпуска можно выбирать низкий сезон, который есть у каждой гостиницы. Надо начинать обход с самого верха и определять, кто есть кто. Я никогда не держу заработные платы "линейки" на высоком уровне – это средний уровень и без бонусов, потому что эти люди не влияют на финансовую составляющую, они являются техническими исполнителями. Они должны получать только то, что они отработали и не более того.

Люди, от которых зависит финансовый результат – продажники, руководители служб, которые должны понимать, что лэйбор-кост (Labor Cost)– это плата за персонал и они в ней доминирующие, поэтому сотрудники должны работать тогда, когда это необходимо, а не тогда, когда это совпало по графику – это именно управление.

Что касается темы управления. Я делю управление на несколько блоков. В первую очередь, это управление продуктом – он должен постоянно меняться, в зависимости от времени. Потом следует создание продукта – мы управляем себестоимостью, но тут нужно понимать технологию. И далее – управление качеством. Фактически все эти звенья настолько взаимосвязаны между собой, что имеют определенную причинно-следственную связь. Продукт должен быть востребован и экономически целесообразен. Не существует ни одного однотипного региона, где можно просто взять матрицу и вложиться. Счастье больших западных брендов как раз в том, что они применяют эту матрицу везде – это очень удобно в теории, но это деградация на практике. Мне не интересно общаться с представителями западных цепочек именно по причине того, что пазлы правильно собраны на бумажке, но не адаптированы в жизни.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Наверное, всегда проще показать "как надо" и повесить ответственность за то, чтобы затолкать реальность в матрицу, чем посмотреть на реальность и матрицу изменить…

Сергей Колесников / "Альянс Отель Менеджмент": Да. Лейбор-кост в 25-40% – с этим нужно жить и бороться. Представляете, как в сезонных проектах содержать персонал? Это огромная проблема, необходимо очень четкое планирование своей хозяйственной деятельности. И самое главное – нельзя планировать доходный поток из серии "а вдруг попрет". Нужен скептический подход к доходам и реалистический подход к расходам.

Если все затраты гостиничного бизнеса разделить на две части – постоянную и переменную, 80% затрат будут постоянными (они не зависят от доходного потока), а остальные 20% – это переменные.

Гостиница подключена к коммунальным платежам, ее кто-то охраняет. Попробуйте найти бухгалтера, который будет работать с переменной частью зарплаты – вы никого не найдете. Переменная часть минимальна, она идет в формате бонуса для тех людей, от которых что-то зависит.

Быть добрым – клево, только на это нет денег. Нужно четко понимать: либо ты эффективен, либо тебя выгонят, в конечном итоге. Потому что собственник спросит: "А деньги-то мои где?" – это самый страшный и опасный вопрос.

Понятно, что во взаимоотношениях с бизнесом масса особенностей, я имел отношение к управлению сторонними активами – под полсотни минимум, и могу сказать, что практически не было одинаковых лейбор-костов.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: А как в таком случае франшизы или центральные офисы продаж? Ведь там вся суть в конвейере… 

Сергей Колесников / "Альянс Отель Менеджмент": Тут вопрос именно в менеджменте. Я не верю в управление региональных директоров, которые одинаковыми подходами управляют, условно, и Владивостоком, и Уфой. Мой опыт в построении компаний привел меня к тому, что управление – это действительно стандарты бухгалтерской отчетности, финансовой, юридической. Но когда все функции перенесены в центр – это не работает. Это создание дорогостоящих топ-менеджеров, которые не эффективны. Проблема именно в правильной постановке. Другой вопрос, что KPI должен ставиться достижимый.

Это, кстати, об упомянутой вами "покупке прошлого". Прошлое – не интересно, оно уже поменялось. Да, у каждого из нас за спиной огромный опыт, но помимо всего хорошего, он где-то ведь и мешать может... Приходит некая зашоренность, шаблонность, а реалии сегодня таковы, что нужно научиться управлять постоянно, анализировать постоянно, делегировать постоянно, реагировать постоянно…

Если мы говорим про себестоимость, то, кроме персонала, это сырье. Сырье абсолютно актуально в F&B-департаменте, где есть фуд-кост, beverage-кост. Конечно, можно сказать – должно быть 25%, и будет вот так. Но это условно, поскольку зависит от рынка. Я регулирую это, анализ калькуляционных карт на основании технологических карт шеф-повара позволяет мне прийти к замещению какого-то дорогого продукта, это будет салат "Цезарь", предположим, с другим салатным листом, с другой заправкой – это будет другой продукт. Другой вопрос, что в определенных местах это и надо делать. Если у тебя клиент не Президент Российской Федерации, и зарплата у него 50000 рублей в месяц, для него салат "Цезарь" может быть и за 150 рублей с себестоимостью в 35 рублей за 200 грамм. Вопрос же стоит в том, что он даже за это не купит.

Мы сталкивались с историей – прекрасный объект в Сибири, выставили там пиво – 100 рублей за пол-литра, разливное. В итоге мы "пили его сами", потому что оно стало киснуть. Гости пили то, что привозили с собой. Пока мы не снизили наценку до 30%, держать 40-50%, было просто невозможно, никто не брал.

Отельеры, бывает, говорят о том, что, например, "у нас фуд-кост на шведской линии на завтраке – 22%". А как вы посчитали? – "При цене номера в 5000 рублей завтрак стоит 450 рублей. 4550 у нас уходит на номер, 450 – ресторану, мы добились себестоимости продуктов в 120 рублей, отсюда у нас 21-22%". А вы бы смогли по-честному продать завтрак за 450 рублей? Никогда. Понятно, что USALI позволяет тебе проводить подобные расчеты, но это от лукавого, некая попытка сделать департамент прибыльным. Потому что доходный поток уже "зашит" в стоимости.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Я общался недавно с управляющим хорошей пятерки в центре Москвы… При цене номера в 8-10 тысяч рублей, в меню ресторана салат "Цезарь" – 180 рублей. Я спрашиваю – почему? Ответ – при дорогом ценнике люди живут здесь, а питаются – на улице. А так – на еде не зарабатываем и не тратим, но вся прибыль ресторана – выпивка… 

Сергей Колесников / "Альянс Отель Менеджмент": Это абсолютная правда. Потому что 

Важно понять, на чем конкретно ты будешь зарабатывать. Это в загородных отелях раньше было шикарно – ничего рядом нет, человек приехал – деваться некуда, хочешь – не хочешь, он придет поесть… Сегодня же реальность такова, что зарабатывать на всем – абсурдно.

Как пример. Анимация в Турции является сопутствующим фактором, который создает преимущество – детям интересно и прикольно, они не теребят родителей, всем хорошо. Однако, такая анимация – огромные затраты. Команда из 50 человек – их кормят, зарплату платят, костюмы шьют. На самом деле, очень мало курортов в мире, которые имеют такую анимацию. Мексиканские, доминиканские, кубинские, американские курорты – все значительно скромнее. Турки изначально идут по другому пути, и это очень показательно. Для этого не нужен западный менеджмент. Это делают турки, которые лет двадцать назад выгнали последних международных операторов со Средиземноморья. И я думаю, что и наша страна уже подошла к тому моменту, когда отечественный менеджмент готов, самое главное – не уйти вот в эти воротнички, костюмы, гламур какой-то, а действительно понимать, что бизнес – это деньги. И продавать за столько, за сколько у тебя покупают.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Если говорить о емкости рынка – сейчас июль, а вы уже бюджетируетесь на следующий год, это очень рано. Я общаюсь со многими отельерами, многие отмечают, что бизнес на следующий год практически не пикапится… Есть некое общее понимание, что бизнес падает, цены снижаются, и вполне возможно, что скоро рынок придет к тому, что у всех будет низкая цена и низкая загрузка. Как вы видите следующий год? Какие тренды?

Сергей Колесников / "Альянс Отель Менеджмент": Это сложнейший вопрос, и я пытаюсь сам себя не обмануть. У меня нет истерики по поводу того, что в городах проведения Чемпионата Мира по футболу будет безумная загрузка. Не верю, ее не будет.

Кубок Конфедерации показал, что не было всплеска на клиентском потоке, то же самое будет на Чемпионате Мира. Поэтому я анализирую каждый регион. Есть безальтернативные регионы. В нашем мире все привязано к событиям, которые являются плановыми. То, что возможно вытащить из событийного календаря, мы сразу вытаскиваем. Ничего лишнего мы не закладываем. Понятно, закладывается доля на частных клиентов, случайную "залетную птицу" – в этой стране, как ни печально бы это звучало, иногда отелю "везет", если случается какая-то беда или ЧП произошло. Почему? Потому что начинаются проверки прокуратуры, следственного комитета, они приезжают, живут месяцами, серьезные аварии разбираются годами. Но на такую загрузку закладываться нельзя. Я закладываюсь только на то, что должно быть по рынку. Остальное – просто повезло.

У меня одна радость – я настолько подвижен в экономике, что могу принимать решения сам и быстро. И этого же я, разумеется, требую от своих управленцев. Вот случилась непогода в Москве – что делали управляющие нашими объектами в Подмосковье? Увы, они сидели и ждали, что будет хорошая погода в Московской области, но погоды нет. И вопрос – если они не управляют, не реагируют, не придумывают варианты решений и предложений, то для чего я им плачу зарплату? Наверное, для того, чтобы они, все-таки, регулировали бизнес. И я могу себе позволить заниматься ручным управлением. Это дает мне возможность выживаемости.

Знаете, сети, которые имеют огромный персонал, заботятся, чтобы он у них было 25-40% затрат на персонал – это очень хорошо. А если дохода нет, то будет и 50%. И им нельзя "падать", потому то дальше начинаются проблемы.

Я про рынок абсолютно сразу понимаю, я в нем живу. У нас недавно была интересная история. Один владелец решил нас проверить и пригласил для этого очень известную консалтинговую компанию, специализирующуюся на гостиничном рынке. Заплатил деньги. И если бы я о себе любимом хотел так рассказать – у меня бы не получилось. А за их деньги про нашу компанию рассказали так – я хотел бы всем показать, жаль, что нельзя. Они удивлялись, как таких расходов можно добиться, и как мы к этому пришли. На деле же это титанический труд, который позволил мне брать низкобюджетного туриста и тем самым выйти в RevPAR, а не в ADR. Потому что кому нужен ADR? Продай ты один номер за 10 тысяч рублей и говори всем, что у тебя ADR 10 тысяч, а RevPAR на ста номерах будет 100. Это глупость.

Это такая вот реальность, весы, качели, принятие решений – ежедневное. Еще одна деталь – работать без овербукинга нельзя. Я на некоторых проектах заставляю людей идти в овербукинг. Потому что негарантированных броней огромное количество, недозаездов 10-15%, и ты хоть что делай – это лишь в теории звучит здорово – "не работайте с негарантированными клиентами". Лозунги не работают. Тут рисков и так огромное количество – штрафы и все остальное – государство каждый день создает предпосылки, хоть плачь.

Плюс наша отечественная неразвитость бизнеса… я могу сказать, что в Калининграде, в городе Чемпионата Мира, всего лишь пара гостиниц работает на НДС. А в других местах большинство гостиниц часть до сих пор работают в серую… Рынок не одинаковый.

Для того, чтобы была конкурентная среда, она должна быть белая, прозрачная. И я действительно не понимаю – если государство стремится навести порядок, то пусть начинает с крупного. Не топите тех, кто правильно платит налоги. Возьмите предприятие, проанализируйте его объем, сравните, сколько получили налогов. И после этого приходите к другим.

Меня всегда умиляет, когда в каком-нибудь ресторане кавказского типа говорят – кредитные карты не принимаем. Для меня это сразу четкий показатель. Но такое ощущение, что те, кто проверяют, не понимают, почему не принимают кредитные карты. Как будто это высшая математика…

Когда я считаю финансовые показатели, то закладываю сразу 40% на персонал. 25% – это себестоимость бизнес-процессов, в сумме уже 65%. Добавил 3-4% от оборота на коммунальные платежи – уже под 70%. Добавил штрафы, лицензии, прочее – процентов 10%. Итого – 80% Заплатил налоги – осталось 10% операционной рентабельности.

Хорошо это или плохо? Вроде бы плохо. Я стремлюсь в своей работе выйти в плюс в зависимости от предприятия, объема, месторасположения – по Москве мы вышли за 45%. Под ней находится амортизация, налог на прибыль, налог на имущество и налог на землю. Это крупное предприятие. И это при работе "в белую". Я не использую никаких незаконных схем, потому что я отвечаю за своих людей, потому что я очень ценю топ-менеджеров, а их единицы.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Я часто вижу такую картину: менеджер приходит в отель, первые два-три месяца у него все горит, а дальше он все поставил и люди просто расслабляются. Вы говорите про ежедневное управление – я не вижу такой практики в российском гостиничном бизнесе…

Сергей Колесников / "Альянс Отель Менеджмент": Вы спросили меня, почему я начинаю бюджетирование сейчас. Я его провожу настолько жестко и жестоко – у меня 5-6 чтений, ко мне люди боятся заходить. Почему? По причине того, что я требую ответ на любой вопрос. И постатейная разбивка, глубокое понимание приводят меня к тому, что по расходам все понятно. У директора после шестой встречи со мной нет никакой возможности вывести налево или вне бюджета ни одной копейки. Теперь, когда у меня есть расходы, у меня есть и план по доходам. Дальше я в ежедневном режиме со всех объектов, а их порядка сорока, получаю отчет по доходному потоку. И если я вижу, что план выполняется, я не смотрю на расходы. Ни у одного товарища, кто работает со мной, нет ни малейшего желания потратить лишнюю копейку, не согласовав со мной. Но для этого я четыре месяца провожу в жестком режиме планирования.

Менеджеров мы поощряем по итогам года, а не каждый месяц. У них есть мотивационная политика для тех, кому нужно платить ежемесячно, чтобы они не сбежали – продажникам, F&B – но мы же там привязаны не к обороту, а к фактической операционной прибыли. Ведь что толку, что у него есть обороты, когда он фуд-кост нарушил, вилки у него наворовали – а это деньги. Но это жизнь, и мы закладываем, что бой посуды – это 50 тысяч рублей в месяц. Для того, чтобы персонал хоть чуть-чуть мотивировать, за железо я взыскиваю, а за бой – включаю в себестоимость. Это жестко прописанные вещи, потому что с чего они должны жить за счет владельца гостиницы, управляющей компании? У нас разные цели. И вот эта борьба целей приводит к определенным показателям.

А когда вот эта вольница, народ перемещается с одной гостиницы в другую – поработал в Балчуге, в Метрополе – какая разница? Это немного другая история. Она красивая. Я очень завидую этим людям, по-хорошему. У них есть комнаты отдыха для сотрудников, кофе-паузы, они знают, как часто меняется форма одежды. У них есть конкурсы на лучшего работника, они тратят на это силы и средства. Это да, но! Любую тему надо администрировать, а администрировать – это физические силы, чтобы это было качественно – это работа какого-то человека за какие-то деньги. Вопрос – нужно ли мне это? Нужно ли мне в бухгалтерии 35 человек, или я, маленький бизнесмен, лучше буду деньги взвешивать? Мне нужен бухгалтер на налоговую отчетность, а так глубоко с супер-финансовым анализом – не надо.

Знаете, сейчас много технологий разных, новых методов, подходов появляется и люди к тебе приходят и пытаются навязать, говорят, что функции изменились, реальность другая. Народ, может, вы, все-таки, остановитесь? Дело в том, что и Kia Rio, и Porsche Cayenne в целом приводят к одному результату, доставляют из точки А в точку Б. Комфорт водителя/пассажира на этот факт не влияет. Так зачем вам эта глубина анализа? Может быть, вы больше будете планировать и контролировать работу, чем играться в новоделки?

Я смотрю на свой седьмой iPhone и осознаю, что пользуюсь его возможностями только на 10%. Зачем мы платим тогда такую цену, если нам нужен гарантированный минимум, мне понты не нужны, потому что все они требуют огромнейших затрат.

Из той же серии "правило" – девушка на стойке отеля должна знать два иностранных языка, быть с высшим образованием, должна быть красивая, молодая, и чтобы ее "не ушли" в декрет. А зарплату-то ей платят с доходного потока, который зашит в лейбор-кост. И тут мы начинаем сталкиваться с разными вещами, где теория и реальность разбегаются. 90% отелей не имеют чаевых. И девочка с ресепшн приходит и спрашивает, а почему вы официантым платите, условно, 20 тысяч рублей, а нам 15? Мы такие умные и красивые, а получаем меньше… Говоришь "иди в официанты" – не идет. Почему? Психология другая. Управление персоналом – в целом, это управление психологией. Мне удерживать персонал крайне сложно, потому что для того, чтобы я получил свою прибыль и отдал прибыль владельцу, я должен где-то ее взять, а это не так просто.

Так вот, определив бюджетирование – чего я хочу – дальше идут "морковки", "анти-морковки" для тех, кто этих результатов достигает. У меня менеджеры гипер-заинтересованы.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: В "жирное" время, когда рынок рос, можно было обрастать пафосом, для многих владельцев это были истории не про деньги, а про непрофильный бизнес. Сейчас – все больше про деньги. В этом смысле, когда непрофильные активы начинают "тянуть карман", соотношение управляющих компаний российских и западных, в какую сторону будет меняться – в короткой и длинной перспективе?

Сергей Колесников / "Альянс Отель Менеджмент": Трудный вопрос. Все знают, что я не люблю западные сети, но вместе с тем, мы сейчас на одном объекте идем по франшизе Marriott. Почему? По причине того, что есть люди, которые хотят, чтобы машина называлась Maserati. Я не могу их отговорить и сказать о том, что за это надо платить деньги, и это не всегда работает. Поэтому я думаю, что большие, знаковые проекты, в любом случае, будут строиться под брендом. Другой вопрос, что я, все-таки, надеюсь, что мы пойдем больше по пути франшизы, чем прямого управления. И это даст возможность тем людям, которые по-настоящему умеют работать, добиться чего-то.

Западных сетей будет больше. Российских сетей и так крайне мало, и они либо управляют своими объектами, такие как "Гост Отель Менеджмент" или Cosmos Group / ВАО Интурист либо берут в аренду. Аренда – вещь крайне сложная. Я не верю в то, что большое количество российских компаний организуется. Для того, чтобы мы, "Альянс Отель Менеджмент", состоялись как управляющая компания, мы работали почти шесть тяжелейших лет. Это при том, что компанию организовали не дети.

При настоящем независимом управлении гостиничными объектами крайне сложно удерживать их в длительном управлении – особенности законодательства, договоров, смены собственников. И это непростой бизнес, в котором ты должен быть крайне жестким. Ведь сначала ты договариваешься с собственником. А потом – с людьми на объекте. Мало кто бывает рад тому, что в отель пришла управляющая компания, которая будет резать косты – одно слово, и ты сталкиваешь с саботажем, тебя могут подставить, дискредитировать.

Если ты владелец, то, да, ты можешь всех уволить. При управлении чужим объектом тебя под микроскопом рассматривают, любую твою фразу можно по-разному вырвать из контекста. И этот опыт крайне сложный, поэтому российским компаниям тяжело, независимым – тем более. И в рождение каких-то серьезных новых управляющих компаний я не верю.

Тем не менее, думаю, что возможно появление крупного инвестора, который под себя создаст компанию, построит себе десяток отелей. А вот чтобы появились по-настоящему независимые отели – не уверен. Чем хороши независимые отели – я прихожу как партнер, и говорю людям – я хочу работать у вас, чтобы получать прибыль, но я буду работать только в том случае, если моя работа будет приносить вам удовлетворение. Вообще, все идет методом почкования, когда люди работают в бизнесе, вырастают из топов, основывают свою компанию – так было и у меня.

История выживания на российском рынке крайне сложна, этому в институтах не научат. Это чистый бизнес. И если нам удастся создать команду, в которой мы близки – мы вышли из кризисной истории и вошли в формат роста – и когда я пойму бюджетирование, и люди, которые со мной проработали определенное количество лет и зарекомендовали себя – мы готовы отойти от бизнеса и раз в год заслушивать бюджет. Это будет более эффективно.

Конфликты внутри компании, которые направлены на рост, позитивны. Конфликты, которые направлены на раздел – это отрицательное развитие. Для того, чтобы этого не допустить, нужно будет ставить наемных менеджеров, я в этом глубоко убежден. Потому что они лучше, чем мы, они больше вложили в технологию. Мы на определенном этапе становимся больше стратегами. И дальнейший наш путь – это выход из бизнеса и передача полномочий наемным менеджерам, тем, кому мы доверяем.

Более предметно об особенностях управления и работы управляющих компаний Сергей Колесников расскажет в своем семинаре "Особенности внешнего управления в российских условиях" во время форума "Курортный сегмент. Тренды, инновации, перспективы", который пройдет 22-го сентября 2017-го года в Сочи. Подробности и регистрация - по ссылке: http://proficlub.events/sochi.