Menu

Тамара Клишина / USTA Hotels: Региональная специфика управления отелями в Екатеринбурге – бизнес-процессы, люди, решения. Эксклюзив

Тамара Клишина / USTA Hotels: Региональная специфика управления отелями в Екатеринбурге – бизнес-процессы, люди, решения.

О том, как максимально сократить управленческие издержки, нестандартно разложить по полочкам внутренние процессы в отеле для повышения эффективности, учитывая региональную специфику – в эксклюзивном интервью Hotelier.PRO рассказала директор USTA Hotels Тамара Клишина.


Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Тамара, спасибо за время и возможность поделиться опытом с нашей аудиторией. Насколько мы увидели из интервью с Виктором Салиным, одно из эффективных ноу-хау USTA Hotels – дробление управленческих процессов и передача их на внутренний аутсорс, в результате чего вы избавились от необходимости продавать отель на уровне отеля, закрепив за ним только сервис. Как вы пришли к этой истории и насколько такая модель эффективна?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Причин, по которым мы пришли к такой модели, было несколько. Первая, это географическая близость отелей, которая способствовала отработать бизнес-процессы на всех уровнях.

Второе, мы пошли по пути оптимизации затрат и объединили на уровне управляющей компании все административные службы, которые решают те или иные вопросы. Например, один менеджер по снабжению и бухгалтер по первичной документации могут закрывать два отеля. Один финансист может совершать платежи для всех отелей.

Уже изначально такая модель в принципе решала проблему издержек. Постепенно все административные функции передались в управляющую компанию, и она естественным образом усиливалась. Изначально все это создавалось только для внутреннего использования – чтобы оптимизировать затраты, стандартизировать бизнес-процессы и управленческую отчетность.

И когда управляющая компания сформировалась, все вопросы были закрыты: IT-сопровождение, юридические моменты, кадровые вопросы и так далее. Так постепенно отели передавали свои функции управляющей компании.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: То есть все шло от некой жизненной необходимости?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Изначально функции бронирования и продаж выполняли и отель и центр бронирования, который является подразделением управляющей компании. Происходило дублирование функций и ответственности. Постепенно вводились ограничения по полномочиям бронирований и продаж в отелях, и в какой-то момент было принято волевое решение передать все бронирования и продажи в единый центр. Центр продаж несет полную ответственность за выполнение плана продаж каждого отеля, осуществляя маркетинг, рекламу и продажи через все каналы, проводя аналитику и revenue.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Что произошло с прежними генеральными менеджерами (GM)? Ведь менять концепцию работы довольно сложно.

Тамара Клишина / USTA Hotels: Были у нас кадровые перестановки в отелях, были кадровые эксперименты, когда один GM мог управлять двумя отелями, когда GM-ы уходили, приходили новые – это неизбежный момент, который мы должны были пройти.

На данный момент наши GM – это люди, для которых основа – сервисная составляющая, это служба приема и размещения, которая не задействована на выписке счетов, подтверждении бронирования и так далее. Их задача – принимать гостей, вовлекать, впечатлять, удивлять и так далее. И второе – все операционные вопросы на местах, все расходы, все издержки.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: А из чего теперь складывается KPI генерального менеджера? Раньше было понятно – выручка, план и т.п.

Тамара Клишина / USTA Hotels: KPI наших GM-ов состоит из таких финансовых показателей, как выполнение плана по выручке (но в меньшей доле чем раньше), выполнение плана по прибыли за счет контроля операционных расходов на местах (например, labor cost, food cost) и качественных показателей. В нашей модели GM ориентированы на увеличение прибыли. Переход на эту модель во время падения рынка (снижение загрузки и ADR) позволил сохранить прибыль на прежнем уровне.

GM должен на месте сделать все, чтобы гостям понравилось, и тем самым повысить их возвратность. Мы замеряем показатель возвратности гостей, который, по сути, и отражает то, как работает GM.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Как изменились оценки ваших отелей на TripAdvisor и Booking.com после смены концепции управления?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Оценки у нас однозначно выросли, мы измеряем их постоянно. Наши отели, хотя они 3-4 звезды, набирают до 9 баллов на Booking. Например, у отеля Екатеринбург-Центральный рейтинг вырос с 8,2 до 8,5. А у отеля Атлантик оценка выросла с 7,4 до 8,2.

У каждого нашего администратора в состав KPI входят оценки отеля на различных сайтах. Даже если гость чем-то недоволен, то задача администратора снять все недовольство на ресепшн.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Кто кроме вас работает по такой управленческой модели или ваш опыт уникален?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Наверное, в России наша история на данный момент уникальна. Мы сконцентрировали все продажи в одних руках. Когда мы выйдем в другие регионы, то не исключаю того, что в других городах тоже возникнут свои отделы продаж, но они будут использовать наши технологии, использовать такие же программные продукты, такие же бонусные системы и системы лояльности, идти по нашему пути и подчинятся центральному офису продаж.

На местах очень важна работа с корпоративными клиентами. Мы четко понимаем, что в других регионах мы тоже должны контрактировать бизнес и в этом мы окажем нашим коллегам полную поддержку. Не обязательно, что этим будет заниматься генеральный менеджер: руководитель отдела продаж может напрямую подчиняться центральному офису.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: В последнее время популярна история с совмещением должностных обязанностей – ресепшн продает бар, кадровик совмещает функцию эйчара. Насколько эффективно такое смещение функционала?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Если брать линейный персонал, то у него должны быть четко прописаны все должностные обязанности. Человек будет приходить на работу и понимать, за что он получает зарплату.

На уровне менеджмента, если есть потребность совместить функционал, это вполне возможно – сотрудники становятся достаточно универсальными. Это как раз про отдел маркетинга, рекламы и продаж, где менеджер по рекламе может за ивенты отвечать, и за рекламу в социальных сетях и тут же формировать бюджет на полиграфию, а менеджер по активным продажам ивент-направления вполне может продавать номерной фонд. Это уже другой уровень осознанности и компетенций, когда люди идут к общей цели, и готовы безвозмездно выполнять другие обязанности. Но такое совмещение возможно только между похожими позициями – например, между кадровиком и юристом, но никак не между кадровиком и менеджером по продажам.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Продолжим тему аутсорсинга. Не секрет, что тема эта сейчас очень популярна и в гостиничном бизнесе на аутсорс уходят рестораны, хаускипинг, продажи. Есть ли какой-то предел и разумные рамки для независимых отелей, что можно отдавать на аутсорсинг, а что нет?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Решение об этом принимает каждый отель индивидуально. Есть стандартные вещи, которые отдают на аутсорсинг везде, а не только в гостиничном бизнесе – юридическое сопровождение, бухгалтерское сопровождение, кадровое, IТ – это те процессы, которые не специфичны для гостиничного бизнеса. Здесь, наверное, все упирается в экономику, в цифры.

Что же касается именно обслуживания гостей, то в Екатеринбурге сейчас развивается такая тенденция: отель держит небольшой костяк сотрудников в службе хаускипинга или в F&B – те, которые постоянно закрывают минимальную загрузку. И когда загрузка растет, они пользуются аутсорсингом. Я знаю такие отели – и независимые, и международные. Это нормальная практика.

Нам в этом смысле проще – наши отели, даже не прибегая к такой практике, могут обмениваться сотрудниками и быть друг другу полезными. У нас есть загородный отель, где загрузка в выходные дни растет, и есть городские отели, у которых загрузка в выходные дни падает. Мы делаем предложение сотрудникам наших отелей и, если они согласны, просто предоставляем им эту возможность. Внутренний аутсорсинг – это гарантия качества сервиса, поскольку наши сотрудники работают в общей корпоративной культуре и по единым стандартам.

Каждый наш отель – это отдельное юридическое лицо, поэтому когда мы делаем кадровые перестановки, оплату производит тот отель, где сотрудник работал.

Банкетный период – новогодний или свадебный – мы можем точно также закрыть своими сотрудниками или обратиться к аутсорсинговой компании, которая предоставит нам сотрудников в почасовом режиме.

Однако я думаю, что в ближайшее время загрузка в Екатеринбурге вряд ли будет сильно расти, пока что-нибудь не изменится в экономической ситуации. Она будет колебаться на 1-2%, но резкого всплеска не будет, поэтому содержать в отелях полный штат сотрудников однозначно не выгодно. Каждый отель содержит необходимый штат, чтобы в случае необходимости друг другу помочь.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: А что насчет кадровой ситуации: насколько ситуация стабильна, каков показатель текучки? Изменилось ли что-то в период кризиса?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Каких-то сильных встрясок в плане персонала на данный момент нет, все достаточно стабильно. Весь топ-менеджмент – руководитель служб, отелей, направлений – это сотрудники, которые работают у нас достаточно долго, по сути они выросли в компании. Есть сотрудники, которые приходят с внешнего рынка. Однако мы стараемся развивать потенциал наших действующих сотрудников.

Зарплаты линейного персонала во время кризиса и в последнее время пока не пересматривались.

Если брать три отдела – службу приема-размещения, хаускипинг и F&B, то наименее стабильное направление – это F&B. На рынке достаточно много вакансий – как в розничной торговле, так и в ресторанах, поэтому сотрудникам есть из чего выбрать, и, соответственно, ротация кадров тут выше. Но так было всегда.

Хаускипинг – это наш самый стабильный коллектив, здесь работают сознательные люди, которые хотят работать с нами и дальше.

Служба приема-размещения – небольшая служба в наших отелях. Это, по сути, кадровый резерв, который мы развиваем, это люди с мотивацией и возможностью построить карьеру.

Я как директор управляющей компании вижу весь линейный менеджмент: менеджеров зала, руководителей служб, администраторов, вижу потенциал практически каждого. Мы у себя в компании проводим комплексное обучение, направленное на развитие профессиональных и личностных компетенций для того, чтобы в дальнейшем эти сотрудники могли занимать руководящие должности.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: О специфике молодых сотрудников говорят многие отельеры. Ощущаете ли вы разницу поколений, чувствуете ли изменения по вовлеченности, ожиданиям?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Сейчас значительная часть линейного персонала, на мой взгляд, живет здесь и сейчас, не планируя долгосрочную карьеру, не думая о перспективе. Это поколение людей, которых нужно заряжать идеей, иначе они за тобой не пойдут. В компании нужно создавать такую корпоративную культуру, которая им будет близка.

Мы вовлекаем через миссию и ценности нашей компании, которая заключается в стремлении сделать все, чтобы гость к нам вернулся. Наши основные ценности: постоянно развиваться, быть частью команды, быть внимательным по отношению к гостям. С нами работают те, кто разделяют эти ценности.

В этом году мы дали возможность сотрудникам, которые хотят развиваться, придумать проект новой услуги. С нашей стороны были условия: просчитанный бюджет и четко составленный план – настоящая проектная работа. И теперь самые лучшие проекты мы внедряем, они не остаются на бумаге. Например, велосипедные прогулки от отеля Екатеринбург-Центральный по Красной Линии – туристическому маршруту города, уже реализован.

Конечно, у нас происходит ротация – мы делаем так, чтобы сотрудникам была понятна их карьерная лестница. Существуют основные критерии – это определенный стаж работы, обязательное участие в проектах, проявление инициативы, успешное прохождение аттестации и обучение в нашей школе кадрового резерва HiPo.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: На ваш взгляд, каким образом будет развиваться соотношение сетевых и несетевых отелей в Екатеринбурге – по американской или европейской модели?

Тамара Клишина / USTA Hotels: Сейчас на рынке порядка 117 средств размещения и более 5500 номеров, из них 1100 – международные бренды, это 20% рынка.

Сегодня Екатеринбург не самый инвестиционно-привлекательный город в плане открытия новых отелей. Средняя загрузка по году – 50-52%. На данный момент заявлено о строительстве нескольких объектов (сроки ввода не везде понятны), из них только один сетевой. Поэтому в Екатеринбурге в ближайшие несколько лет соотношение сетевых и несетевых отелей сохранится на прежнем уровне.

Гостиничный рынок – надежный и рентабельный – даже при загрузке 40% он приносит хороший доход. Когда загрузка достигает 60% – он становится высоко рентабельным, EBITDA может достигать 40-45%, если грамотно управлять своими издержками.


Продолжение серии интервью с экспертами USTA Hotels – в ближайших выпусках Hotelier.PRO.


Важно:

Друзья, присоединяйтесь к нашим пабликам в социальных сетях: instagram.com/horecaprofessionals, facebook.com/horecaprofessionals, vk.com/horecaprofessionals, наш канал на Youtube и в telegram: t.me/Hotelier.PRO. Подписаться на еженедельную рассылку по электронной почте:

Материалы, близкие по теме

СПЕЦИАЛЬНОЕ ВИДЕО В ТЕМУ:

Наверх
  1. Исследования
  2. Около отельное
  3. Реклама
  4. Эксклюзив
  5. Еще +
Аналитика. Помогут ли гостиницам эффективные email’ы обойти по продажам сайты бронирования?

Аналитика. Помогут л…

С учетом обострившейся конкуренции и монополии OTA...

Аналитика: Блеск и нищета гостиничной индустрии. Переработки. Графики. Зарплаты.

Аналитика: Блеск и н…

О продолжительности рабочей недели линейного персо...

Аналитика. Эффект TripАdvisor. Размер имеет значение – как звезд, так и отзывов.

Аналитика. Эффект Tr…

Отзывы, оставленные на TripAdvisor, привлекают не ...

Аналитика. Тренды гостиничного бизнеса, которые невозможно игнорировать.

Аналитика. Тренды го…

Компания Amadeus, специализирующаяся на технология...

По канонам пяти звёзд – что говорят отельеры о продукции Tork.

По канонам пяти звёз…

Представители Tork провели опрос служб хаускипинга...

Форум загородных отельеров. С 22 по 24 апреля. Event-отель Конаково Ривер Клаб.

Форум загородных оте…

С 22 по 24 апреля в Event-отеле Конаково Ривер Кла...

AZIMUT Смоленская Москва принимает участников "Moscow Hospitality Conference 2018. Гостиничные решения".

AZIMUT Смоленская Мо…

26 апреля 2018 года в гостинице AZIMUT Смоленская ...

Компания dormakaba приглашает на выставку в рамках форума индустрии архитектурного стекла ARCHGLASS 2018.

Компания dormakaba п…

Компания dormakaba рада пригласить коллег и партне...

Best Western пришел в Санкт-Петербург. Исторический отель в центре Северной столицы – от купеческого дома до комфорта бизнес-класса.

Best Western пришел …

Динамически развивающаяся в России сеть Best Weste...

Влияние AccorHotels: 880.000 рабочих мест по всему миру. Вклад в мировой ВВП €22 млрд. 3700 отелей в 92 странах мира.

Влияние AccorHotels:…

Группа AccorHotels провела первое масштабное иссле...

ibis подводит итоги зимних каникул по России. Динамика загрузки от +25% до -13%. Иностранных гостей стало больше.

ibis подводит итоги …

Фраза "Новый год нужно отмечать дома" с каждым год...

Hilton Worldwide расширяется с рекордной скоростью - один отель в день. Охвачено уже 100 стран мира

Hilton Worldwide рас…

Компания Hilton Worldwide объявила о расширении се...

Один день в профессии. Фронт-менеджер – улыбка, стрессоустойчивость и желание помочь. Любовь к людям как профессиональное качество.

Один день в професси…

Улыбка, хорошо поставленная речь, идеально выглаже...

10 самых высокооплачиваемых CEO в мире гостиничного бизнеса. Игорный бизнес, умелый менеджмент и "золотые парашюты".

10 самых высокооплач…

Доходы CEO крупнейших гостиничных сетей мира по-пр...

Не время для экспатов - потребность в иностранных топ-менеджерах в гостиничном секторе стремительно падает. Зарплаты, компетенции, национальная репутация.

Не время для экспато…

Бум на экспатов завершен. Отечественные хедхантеры...

HR-секреты для отельеров. Как нанять эффективный временный персонал. Встречаем летний сезон во всеоружии.

HR-секреты для отель…

Осталось не так уж много времени до 1 мая, когда в...

Хостелы массово выходят на митинги. Новые поправки или похороны внутреннего туризма. Малые средства размещения могут изгнать даже из нежилых помещений в жилых домах.

Хостелы массово выхо…

Пикет против принятие Государственной дума закона ...

Битва против Airbnb за рынок квартир – Booking.com наносит ответный удар.

Битва против Airbnb …

Осознавая растущий тренд проживания туристов не в ...

Хостельеры против депутатов. Реакция гостиничного сообщества на инициативу по ограничению использования жилых помещений малыми средствами размещения.

Хостельеры против де…

На минувшей неделе группа депутатов из четырех фра...

Дмитрий Кузин, Кофехостел: Откровения регионального хостельера

Дмитрий Кузин, Кофех…

Кнопки «бабло» в хостеле нет, спад путешествий ино...