Menu

Антон Басин / "Фанталис": Маркетинговое позиционирование как основа для проектирования отеля. Неотъемлемые правила открытия отеля с ноля. Эксклюзив

Антон Басин  /  "Фанталис": Многие инвесторы делают свои бизнес-модели, считая их на коленке, на основании цен, которые заложены в сайтах, не понимая, что это не те деньги, которые попадают в карман будущего собственника проекта в виде доходов. Антон Басин / "Фанталис": Многие инвесторы делают свои бизнес-модели, считая их на коленке, на основании цен, которые заложены в сайтах, не понимая, что это не те деньги, которые попадают в карман будущего собственника проекта в виде доходов.

О том, почему не стоит строить и открывать отель "для всех", с чего должен начинать инвестор, зачем нужно маркетинговое исследование и о том, как правильно подготовить бизнес-концепцию и сформировать техническое задание – в эксклюзивном интервью Hotelier.PRO рассказал исполнительный директор проектно-строительной компании "Фанталис" Антон Басин.


Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Антон, здравствуйте, рады снова видеть Вас в нашей студии! Мы продолжаем тему гостиничного девелопмента, которую обсуждали в предыдущих интервью. Давайте поговорим сейчас о том, с чего надо начинать инвестору, который хочет вложиться в средство размещения? Каков должен быть алгоритм, дорожная карта?

Антон Басин / "Фанталис": Чаще всего инвесторы приходят к проектировщикам, в частности, ко мне, с вопросом: "Мне, в принципе, все понятно, у меня в голове все сформировалось, осталось только нарисовать планировку. Мне нужны руки, архитекторы, может быть, какие-то нормы есть…" Или даже чаще так: "Мне понятна планировка, я сам ее набросал, мне бы только какую-то красоту навести, дизайн…"

И вот, ты начинаешь смотреть, что у заказчика нарисовано, а там – три ресторана на 140 номеров с непонятной историей – будут ли они работать на город, не будут ли... Или 50-метровый конференц-зал на те же самые 140 номеров. При этом – в концепции MICE-отеля для корпоратов. Или огромное лобби – и вопрос, нужно ли оно, ведь большие группы там не предполагаются, и китайцев нет. Все это нужно обставлять, отапливать, убирать – а функционально оно, в принципе, не нужно.

Можно, конечно, взять весь этот ужас и выполнить задачу, которую поставили – сделать красивый дизайн проект, планировку отеля. Но это не наш путь. Поэтому я, как правило, начинаю откручивать ситуацию назад, задавать вопросы. Почему выбрана именно такая планировка, почему такие конференц-залы, почему такие номера? Почему такие детские зоны? И потихоньку мы приходим к пониманию вопроса – для какой целевой аудитории делается этот проект. Самый частый и даже практически единственный ответ на вопрос такой: "Ну, наверное, ко мне в отель будут селиться предприниматели, бизнесмены, туристы, семейные, спортсмены…". Ну, то есть все, все, все… А бывает, еще в конце инвестор добавляет: "А еще у меня будут почасово сдаваться номера". И ты живо рисуешь эту картину – семьи, дети, и рядом соответствующие дамы проходят… И приходится объяснять, что

Невозможно создать идеальный отель для всех, ни по сегменту, ни по уровню, как бы ни хотелось объять необъятное. Потому что для семейных гостей будет одна планировка, инфраструктура, дизайн. Для корпоратов – совершенно другая.

Ведь если мы говорим, что у нас в планах открыть семейный отель, значит, должны быть увеличенные номера, дополнительные кровати, специальные пандусы, места для колясок, детские зоны, которые должны быть недалеко от ресторана, мебель для детей – много всякого. В дизайне – отсутствие стекла, как можно меньше зеркал, потому что дети бегают, шумят, все пачкают. Большое значение приобретает шумоизоляция, безопасность. Везде должны быть ограничения – никаких прямых доступов в бассейн, много ограждений.

Ограждения – вообще отдельная тема. Они должны быть либо с очень частыми прутьями, либо сплошные. Потому что дети очень любят просовывать голову между прутьев, а потом они не могут ее оттуда достать. Это я уже не только как проектировщик говорю, а как папа троих детей.

Семейный отель должен быть светлый, с хорошим освещением, мебель – особо пригодная к стирке, к химчистке. Все должно быть мягкое, безопасное. В деловом отеле можно поставить предметы искусства, дизайн должен быть более строгий, модерновый. Отель для спортсменов – отдельная история. Они селятся по 2-3 человека, у них совершенно другое питание. И так далее.

Порой смотришь – проектировали огромные номера – по 40, 50, 60 метров. Причем, половина от общего числа. Спрашиваешь – для кого это? – Это некие люксы для таких людей, которые заплатят больше. И нет понимания, почем ты их будешь продавать. Потому что если у тебя номер в три раза больше, не факт, что ты его продашь в три раза дороже. Дай бог, если на 50%. И вообще, есть ли такая аудитория, будет ли спрос на такие номера?

Или, например, идет реконструкция первого этажа – много всяких площадей, говорят – давайте здесь сделаем фитнес-центр, бассейн… А город небогатый, 250 тысяч населения – будет он пользоваться спросом или не будет? Давайте сделаем музей, какие-то магазины – не те, которые в аренду – это имеет смысл, а свои – огромные сувенирные и так далее. Вопрос – нужно это или нет? Потому что площади, которые не нужны для функционирования отеля, могут быть сданы в аренду – это дополнительный кэш, который может поддержать отель в период низкой загрузки. Поэтому важно планировать так, чтобы использовать помещения как можно более эффективно. Использовать минимальное необходимое количество площадей для каждой функции.

Когда определились с аудиторией – для кого мы это делаем, необходимо разработать ТЗ на проектирование отеля, которое включает в себя состав площадей, инфраструктуру, какие нужны служебные площади. Ведь никто не думает о том, что для того, чтобы спроектировать служебные площади, нужно продумать организационную структуру, штатное расписание отеля – какие нужны кабинеты, подсобные помещения, сколько нужно места для бухгалтерии, будет ли директор сидеть, как обычно это делается, на первом этаже в большом кабинете с приемной, или как правильно – где-нибудь подальше, на каких-нибудь некоммерческих площадях, или вообще сделать большую часть сотрудников на аутсорсе.

Или вот еще – никто не думает о том, будет ли стирка в отеле, или будут сдавать атусорсерам. Тогда нужно проработать, кто и почем будет стирать. Если дешевле сдавать на аутсорс – значит, надо сдавать и не тратить площади, особенно коммерческие, если их мало в отеле – на организацию прачки. Если площадей много, огромные подвалы, или стирка очень дорогая – конечно, нужно прачку запроектировать.

Невозможно запроектировать отель, пока у тебя нет концепции питания. Одно дело, если это завтрак – шведский стол, другое – если полноценный ресторан. Поэтому после концепции разрабатывается техническое задание с полным набором элементов, площадями и требованиями.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: А можно совмещать какие-либо группы? Наверняка собственник будет иметь такую мысль, особенно в регионах.

Антон Басин / "Фанталис": Конечно, чем больше отель – тем больше возможность совмещать. В мини отеле, на 20-30 номеров, это сложно по инфраструктуре, да и смысла в этом нет.

В большом отеле возможностей больше, но нужно понимать, что все равно, какая-то группа должна быть основной. Например, мы построили огромное количество конференц-залов, создали MICE-инфраструктуру, но к нам поехали семейные. Мы не сделали маркетинговое исследование, не посчитали аудиторию, и вот – конференц-залы простаивают. Вся инфраструктура стоит, профита никакого не приносит.

Или, наоборот – мы сделали все для семейных, большие номера с дополнительными кроватями, мебель, детские зоны – но приехали MICE. Да, они используют инфраструктуру конференц-залов. Но у нас простаивают большие номера, паровые котлетки не кушаются, детские стульчики покрываются пылью. То есть это вопрос того, что есть лишние площади, которые никак по-другому не использовать, в аренду не сдать – и мы начинаем ориентироваться на разные аудитории.

Но здесь встает еще один вопрос – можно ли их смешивать? Наверное, если это какие-то туристические и семейные группы, их можно совместить, а вот если это отель с почасовой оплатой, то этих гостей с семейными совместить никак нельзя.

Многие с такими концепциями приходят – пусть это будет хостел и в том же здании четырехзвездочный отель. Входы рядом, они пересекаются. Эта штука будет работать очень сложно. Потому что каждой из этих аудиторий будет странно. Молодежь из хостела будет смотреть на чинно проходящих людей, те будут смотреть на пьющую пиво на выходе молодежь – и тем, и другим будет как-то некомфортно и непонятно. Это не значит, что какие-то хуже или лучше, просто разные концепции, не все можно совмещать друг с другом.

Более того, в зависимости от концепции, мы можем оставлять какие-то площади под офисы, например. Если маркетинговое исследование отеля показало, что есть спрос, есть возможность отдельного входа и у нас лишние площади – их можно отвести.

Или мы видим, что в городе есть спрос на апартаменты, на какой-нибудь long-stay (долгосрочное размещение), либо сервисные апартаменты побольше, а для основного вида деятельности нет необходимости в таком количестве номеров – отвели несколько этажей.

Несколько этажей вообще можно оставить под "паром" – пока не знаем, подо что их использовать. Или если мы пока не знаем, какие номера будут пользоваться спросом – исследование не показывает, есть такие пограничные ситуации, тогда есть смысл несколько этажей оставить shell & core (без отделки).

Есть у нас один проект отеля– там вообще можно сделать с улицы отдельный вход и через 2-3 года определиться, в зависимости от того, какой вид номеров – поменьше, побольше – будет пользоваться спросом, или вообще мы поймем, что это все лучше перевести в офисы. Ничего страшного, можно оставить это под "паром". Это лучше, чем потом менять, сносить стены, выбрасывать унитазы и спускать деньги на ветер.

То есть, совмещать можно, но осторожно. И обязательно нужно понимать, какая целевая аудитория у тебя основная, а какая – второстепенная.

Возвращаясь к техническому заданию – в нем важно прописать требования к инженерным системам. Как это ни странно, это не столько вопрос проектировщика, сколько вопрос бизнеса. Потому что это уровень инженерных систем – какая будет вентиляция, кондиционирование, водоподготовка, IT-инфраструктура – вплоть до технологии "умного дома" – это все вопросы о том, какой это будет отель. А значит, это вопрос бизнеса. И если мы заложим лишнего – мы будем эти инвестиции переводить в цену номера, а за такую цену этот номер может быть у нас и не будут готовы снимать. Поэтому инженерная инфраструктура должна быть минимально необходимая для того уровня отеля, который мы предусмотрели.

Мы опять откручиваем ситуацию назад, и приводим к тому, что когда ты обращаешься к проектировщику, вопрос состоит не в планировках и не в дизайне. Вопрос – в целевой аудитории, в уровне отеля, в бизнес-концепции.

Если мы не продумаем "инженерку" до проектирования, то потом могут быть ошибки либо переделки. Случались ситуации, когда мы переделывали планировку – не свою, чужую, понимая, что вынуждены "убивать" по одному номеру на каждом этаже, потому что система вентиляции, которая необходима, никак не встает, так как для нее нужна определенная ширина.

На этапе до планировки нужно понять, где у нас будет стоять чиллер (охладитель для системы вентиляции). Есть возможность внизу его поставить или мы вынуждены устанавливать его на крышу ставить – в каждом варианте есть плюсы и минусы.

Для любой инженерной системы отеля требуются площади. Если их не заложить в начале, потом придется думать, куда это все впихнуть, либо придется переделывать заново всю планировку.

Кроме того, мы начинаем смотреть еще глубже на ситуацию – почему инвестору нужно именно такое количество номерного фонда? Может быть эти площади можно использовать по-другому, сдавать их в аренду? Потому что, когда мы делаем отель, на самом деле, мы делаем бизнес.

Инвестор приходит с готовым зданием, у него возникла идея там открыть гостиницу с нуля. Мысль может быть и здравая, и маркетинговое исследование это покажет. Но площади могут быть избыточными. Частично мы сдадим их в аренду, частично под офисы, частично – под апартаменты, частично, может быть, под ресторан, если есть необходимость. То есть можно создать многофункциональный комплекс.

На отеле зацикливаться не обязательно. Я не столько проектировщик отелей, сколько девелопер. И я сам – владелец нескольких небольших отелей, я знаю, что такое инвестиции, и смотрю на это как на бизнес.

И тут мы приходим к тому, что необходимо провести маркетинговое исследование. Только хорошая маркетинговая аналитика даст понимание туристического потока в этот регион, сегментирования, платежеспособности каждого из этих сегментов. Также нужен анализ конкурентов – какая у них среднегодовая или среднемесячная загрузка, какой у них ADR, средняя стоимость номера.

Многие инвесторы делают свои бизнес-модели, считая их на коленке, на основании цен, которые заложены в сайтах, не понимая, что это не те деньги, которые попадают в карман будущего собственника проекта в виде доходов. Минус проценты, минус комиссионное вознаграждение, агентские, скидки, акции, не говоря уже о налогах и так далее. Это важно понимать. Хорошее маркетинговое исследование покажет прогнозируемый MPI (market penetration index, глубина проникновения на рынке, прим. ред.) справедливую долю будущего отеля на рынке. Сколько он будет занимать при прочих равных по сравнению с конкурентами со сравнимым номерным фондом, за счет того, что это новый отель, с более богатой, чем у конкурентов, инфраструктурой. Соответственно, можно сделать выводы о том, какова будет загрузка этого отеля при разном размере номерного фонда – при 90, 140, 200 номерах.

Такие исследования мы проводим, и с цифрами на руках показываем инвестору, какой отель ему нужен. Не идеи инвестора о том, что "я хочу четырехзвездочный отель, потому что я ездил и вообще приятно работать с четырьмя звездами" – это к вопросу о мечте и бизнесе.

Инвестор задает себе вопросы, но никак не может найти на них ответ, приходит к нам. Начинаем разбираться, копаться – оказывается, он не сделал те вещи, о которых мы говорили – маркетинговое исследование, концепция, ТЗ. Либо он вообще эти вопросы не задает. И когда начинаешь его расспрашивать – он говорит: как хорошо, что я тормознул, теперь я понимаю, что эти вопросы существуют, прежде чем я пошел дальше – заказал проектирование отеля, дизайн, не учтя всех этих историй. А мы откатываем его на несколько уровней назад, чтобы он не совершал ошибок.

Далее – проведя маркетинговое исследование, создав концепцию отеля, мы переходим к техническому заданию, которое должно предусматривать размер номерного фонда, требования к оснащению и площади номерного фонда, требования к инженерным системам, к служебным и техническим помещениям, к фасаду и стилистике, организационную структуру.

После составления такого технического задания, когда есть уже понимание по площадям, по уровню, по оснащению, мы можем прикидывать предварительную финансовую модель.

Напоминаю, что все это идет еще до планировочных решений. Мы начинаем прикидывать, сколько будет стоить всю эту историю спроектировать отель, построить, оснастить, прогнозируем расходную и доходную часть от каждой точки – сколько принесут номера, FnB, сколько принесут дополнительные услуги, какой кэш-поток дадут помещения, которые будут сдаваться в аренду.

Начинаем анализировать и корректировать – может быть, где-то поменять соотношение люксов и стандартов, где-то убрать номера, добавить арендных площадей или апартаментов и так далее. Мы корректируем концепцию, ТЗ, выбираем оптимальную финансовую модель, и вот только тогда можно переходить к планировкам.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: То есть маркетинговое исследование – это то, что нужно делать до того, как вообще все началось?

Антон Басин / "Фанталис": Это нужно делать сразу после возникновения идеи о том, что мы хотим здесь открыть отель. Или что мне делать с моим активом. Вот тогда нужно задавать вопросы маркетологу или такой компании, как наша, которая включает в себя функции девелоперов.

На основании аналитики делается концепция – сколько номеров, для кого и так далее. Далее – подробное техническое задание. И только после этого – гостиничная технология, выраженная в планировочных решениях. И уже потом – дизайн, внешний вид, красота и так далее.

Планировки – это очень просто, потому что это комфорт для гостей и удобство обслуживания. Проще сказать – это здравый смысл и соблюдение норм – санитарных и пожарных. Расположить кухню так, чтобы из нее был выход и в ресторан, и в банкетный зал, расположить детскую зону так, чтобы она была видна из ресторана, расположить ресепшн у входа – это все просто здравый смысл. Но, глядя на многие планировки в отелях, которые были сделаны теми, кто этим никогда не занимался, создается ощущение, что не у всех этот здравый смысл присутствует.

Самое важное при планировании – это понимать, что каждый квадратный метр должен работать. Я, как владелец отелей, понимаю, что каждый квадратный метр – это моя инвестиция. Если он не работает, это деньги, выброшенные на ветер, и этот квадратный метр, вместо того, чтобы возвращать мои деньги, начинает у меня их забирать. Поэтому, когда мне мои архитекторы приносят планировки, я начинаю их нещадно резать, исходя из избыточности площадей и максимально эффективного использования. Для каждой функции необходимо предусматривать минимально необходимый размер площадей.

Я уже говорил, что я – не столько проектировщик, сколько девелопер. Я создаю активы, которые приносят прибыль. После меня – дело уже за хорошей управляющей компанией, которая на основании этого актива, построенного с оптимальной планировкой и дизайном, будет его использовать и приносить прибыть инвестору.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Сейчас стала модной тема совмещения ресепшн и лобби-бара. Как вы считаете, эта идея тоже укладывается в концепцию "работающего квадратного метра"?

Антон Басин / "Фанталис": Многие говорят: это не будет работать, у меня огромное количество людей скапливается и человек будет не успевать одновременно и селить, и наливать кофе. Но идея совмещения ресепшн и лобби-бара не в том, чтобы когда идет большая загрузка, человек не успевал. А в том, что когда у тебя малая загрузка, ты мог бы использовать меньшее количество людей. Если ты прогнозируешь, что у тебя в 12 часов будет и заезд, и выезд, и деловые встречи – ну так подтяни несколько человек. Зато у тебя не будет утром скучать бармен, которому некому виски наливать, а вечером не будет скучать администратор, которому некого заселять и выселять, а бармены будут в это время в мыле бегать. Для этого делаются открытые лобби – чтобы сэкономить при низкой загрузке.

Все это – вопросы операционного использования.

При этом стойка становится более домашней, уютной, когда она совмещена с баром. Это важно в загородных отелях. Ты приехал как бы в гости, где тебя и поселят, и кофе нальют. И с точки зрения гостя это тоже интересная история.

Если говорить о концепции open lobby. При обычной планировке ресторан может быть перегружен, не хватает места, а лобби в это время пустует. Или наоборот – приехала группа, лобби загружено, а ресторан пустует, потому что неурочное время. Концепция open lobby позволяет разгрузить площади, использовать их, дополняя друг друга и использовать возможность дополнительных продаж, когда из ресторана ты видишь бизнес-центр, а оттуда – какое-то развлечение, детскую зону и так далее.

Конечно, важно все это правильно спроектировать и правильно использовать, чтобы вытяжка правильно работала, не было запахов и так далее. Но это действительно работающая вещь. И в сочетании с использованием ресепшн в качестве бара и наоборот – это идеальная тема. И не только в малых отелях. Это родилось из малых отелей, когда нужно сэкономить на персонале и на площади. У нас сейчас концепция западного open lobby работает и в городских отелях. Это универсальная вещь. Это просто разумно.

Но повторюсь, все начинается с детального изучения задумок инвестора, его аудита и маркетингового исследования.


Продолжение серии интервью с экспертами ГК "Фанталис" – в ближайших выпусках Hotelier.PRO


Важно:

Друзья, присоединяйтесь к нашим пабликам в социальных сетях: instagram.com/horecaprofessionals, facebook.com/horecaprofessionals, vk.com/horecaprofessionals, наш канал на Youtube и в telegram: t.me/Hotelier.PRO. Подписаться на еженедельную рассылку по электронной почте:

Материалы, близкие по теме

СПЕЦИАЛЬНОЕ ВИДЕО В ТЕМУ:

Наверх
  1. Исследования
  2. Около отельное
  3. Реклама
  4. Эксклюзив
  5. Еще +
Аналитика. Эффект TripАdvisor. Размер имеет значение – как звезд, так и отзывов.

Аналитика. Эффект Tr…

Отзывы, оставленные на TripAdvisor, привлекают не ...

Аналитика. Тренды гостиничного бизнеса, которые невозможно игнорировать.

Аналитика. Тренды го…

Компания Amadeus, специализирующаяся на технология...

Аналитика. Помогут ли гостиницам эффективные email’ы обойти по продажам сайты бронирования?

Аналитика. Помогут л…

С учетом обострившейся конкуренции и монополии OTA...

Аналитика: Блеск и нищета гостиничной индустрии. Переработки. Графики. Зарплаты.

Аналитика: Блеск и н…

О продолжительности рабочей недели линейного персо...

Специальное обращение команды Hotel Advisors: представление услуги "удаленный менеджер по доходам".

Специальное обращени…

Компания Hotel Advisors анонсировала начало предос...

По канонам пяти звёзд – что говорят отельеры о продукции Tork.

По канонам пяти звёз…

Представители Tork провели опрос служб хаускипинга...

Форум загородных отельеров. С 22 по 24 апреля. Event-отель Конаково Ривер Клаб.

Форум загородных оте…

С 22 по 24 апреля в Event-отеле Конаково Ривер Кла...

AZIMUT Смоленская Москва принимает участников "Moscow Hospitality Conference 2018. Гостиничные решения".

AZIMUT Смоленская Мо…

26 апреля 2018 года в гостинице AZIMUT Смоленская ...

Soul Kitchen Hostel заслужил HOSCAR. Хостел из Северной столицы уже дважды выиграл престижную награду в хостел-индустрии.

Soul Kitchen Hostel …

16 января 2016 года крупнейший ресурс в хостел инд...

Best Western пришел в Санкт-Петербург. Исторический отель в центре Северной столицы – от купеческого дома до комфорта бизнес-класса.

Best Western пришел …

Динамически развивающаяся в России сеть Best Weste...

Влияние AccorHotels: 880.000 рабочих мест по всему миру. Вклад в мировой ВВП €22 млрд. 3700 отелей в 92 странах мира.

Влияние AccorHotels:…

Группа AccorHotels провела первое масштабное иссле...

Hilton Worldwide расширяется с рекордной скоростью - один отель в день. Охвачено уже 100 стран мира

Hilton Worldwide рас…

Компания Hilton Worldwide объявила о расширении се...

Алексей Волов, Best Western Premier Mona: Миссия – как часть корпоративной культуры и средство вовлечения персонала в гостиничный сервис

Алексей Волов, Best …

В преддверии Hotel Business Forum, который пройдет...

Исследования. Топ-5 наиболее важных мотивационных факторов для сотрудников гостиничного сектора.

Исследования. Топ-5 …

Анета Коробкина, управляющий директор Sec Hospital...

Наталья Обыденнова / "Сретенская": Квалификационный апгрейд гостиничного рынка. От экспатов к россиянам. IT-технологии и персонал.

Наталья Обыденнова /…

О том, чем полезен CongreFest-2016, о кадровом пот...

Вячеслав Заславский / Rocket Service: Инновации, формула идеальной себестоимости и будущее гостиничного аутсорсинга.

Вячеслав Заславский …

О том, как сегодня живет рынок аутсорсинговых комп...

Битва против Airbnb за рынок квартир – Booking.com наносит ответный удар.

Битва против Airbnb …

Осознавая растущий тренд проживания туристов не в ...

Airbnb продолжает запуск новых моделей шеринга. Почему стартап стоит больше, чем Hilton и Marriott. Более $30 миллиардов за новую экономику.

Airbnb продолжает за…

Airbnb, популярный сервис краткосрочной аренды жил...

Airbnb против отелей: чем и как гигант отъедает аудиторию гостиниц - сегменты, доли, причины.

Airbnb против отелей…

Исследований феномена Airbnb было проведено уже не...

Михаил Калашников & Илья Щаклин / Green Mebel: Реалии хостельного бизнеса. Локация, аренда, целевая аудитория и мебель.

Михаил Калашников …

Хостельный бизнес в России продолжает существовать...