Тамара Черных / UPRO GROUP: Вызовы и тренды 2017 года. Тур.поток, собственники, управляющие компании и прогнозы.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Тамара, спасибо за время и возможность пообщаться с нашей аудиторией. 2016-й ушел, время подводить итоги. Как прошел этот сезон в Крыму, что для него было характерно?

Тамара Черных / UPRO GROUP: Я бы отметила, что сейчас общая статистика по рынку – бешеные обороты и существенное увеличение внутреннего туризма. Я думаю, что это почувствовали практически все регионы, и Крым здесь – один из лидеров. Спрос вырос в разы. Но этот рост для нас несколько пугающий, потому что он нестабильный и не планомерно растущий. Многие понимают, что он вызван внешними факторами. Насколько этот спрос будет стабилизирован в 2017-18 годах, удержим ли мы этот поток – никто не знает.

Если говорить про крымский регион, то, наверное, точной статистики нет – насколько оценена обратная связь с гостями, насколько она положительная или отрицательная, но примерно 50 на 50. Есть гости, которые говорят, что все прекрасно, они влюбились в Крым, им все понравилось, они хотят вернуться. Есть и те, кто разочаровались. И я думаю, что это касается многих российских регионов, куда пошел внутренний турпоток.

Это не касается Москвы и Санкт-Петербурга, понятно, что там с продуктом более-менее все стабильно и хорошо – а вот в регионах задача сейчас – поддержать качество продукта и сделать так, чтобы в следующем году гости захотели самостоятельно приехать, без каких-либо внешних факторов. Когда они будут осознанно выбирать российский продукт, по одной цене с европейским, вот тогда мы можем говорить про стабильный спрос.

Теперь о нашем перепрофилировании: конечно, управление городскими и курортными отелями – это две абсолютно разные вещи. Так получилось исторически, что мы вышли в Крым и решили пока сфокусироваться на одной локации – с точки зрения логистики, процессов, стабилизации системы. Нам это выгодно, и по-другому мы бы не смогли как-то выстроиться.

Курортные регионы значительно отличаются от прочих – сезонностью, менталитетом, методами управления, подходом к персоналу, этапами планирования и так далее.

Если говорить о специалистах, то мы столкнулись с тем, что хороших специалистов, которые занимаются управлением городскими отелями, в России уже достаточно, если же говорить про курортный сегмент, то таких профессионалов – экспертов в этом направлении – их в нашей стране пока немного.

Мы в Санкт-Петербурге привыкли работать с одним персоналом, с одними методами взаимодействия с поставщиками, поэтому вначале в рамках крымского региона многое было непонятно, не прогнозируемо, тяжело, нестабильно. Это и не выстроенная система поставщиков, и колоссальная нехватка кадров. В Петербурге просто не представляют себе что такое настоящий кадровый голод, как искать персонал, как его обучать, мотивировать и т.д.

Сложностей в Крыму много, но в то же время, это регион, в котором виден растущий спрос со стороны внутреннего туризма, это рынок, где достаточно много возможностей для развития любого бизнеса.

Крым – регион новый, и рынок достаточно пустой во многих нишах, мало используется хороших, системных моделей бизнеса, поэтому, когда ты выходишь с каким-то качественным продуктом в такой регион, вероятность занять хорошую большую нишу там гораздо более вероятна, чем на рынках более развитых, с высокой конкуренцией.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: То есть, с точки зрения управления, потенциал больше, чем в столицах?

Тамара Черных / UPRO GROUP: Тут, наверное, возможности региона нивелируются его сложностями. Если сравнивать потенциал развития управляющей компании в рамках Петербурга или в рамках крымского региона, наверное, я бы сказала, что с точки зрения процессов более-менее одинаково. Если говорить вообще про бизнес, про развитие поставок, точек питания, какого-либо отдельного бизнеса – с этой точки зрения очень интересно. Потому что любые простые инструменты на рынке сразу же получают хорошую обратную связь, и мы видим это достаточно быстро.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Я общался с большим количеством людей и в Крыму, и в Сочи – и прогноз на следующий сезон достаточно двоякий. Если абстрагироваться от политической обстановки, то какие у Вас ощущения?

Тамара Черных / UPRO GROUP: Самая большая проблема этого года в том, что мы делаем бюджетирование на ощущениях. Опереться на что-то твердое пока нет возможности. Я думаю, что это касается очень многих регионов, кроме каких-то крупных городов, где есть хоть какой-то стабильный бизнес-поток.

Что касается туристических регионов в основном с внутренним потоком, там стабильности нет абсолютно, и ориентиров действительно мало. Поэтому насколько внешние факторы будут воздействовать положительно или отрицательно – непонятно.

Откроют поток в Турцию – не откроют? Если откроют – побоится наш турист туда ехать или не побоится? Насколько большой сегмент людей, которые лишний раз перестрахуются и поедут в какой-то российский регион? Насколько в рамках общего потока на российских курортах был значителен объем семей с маленькими детьми? Именно этот поток, скорее всего, должен стабилизироваться в рамках российских регионов, там уровень безопасности – более важный критерий. Молодежь – более рискованная, она, скорее всего, переедет в европейские регионы.

С другой стороны, мы видим, что все больше и больше клиенты стали свыкаться с курсом евро. И поток в европейские и азиатские страны существенно увеличился. Год назад среди моих друзей тех, кто выезжал на новогодние каникулы в Таиланд или в другие страны отдохнуть, было раза в два меньше, чем в этом.

Поэтому здесь есть и такие тенденции, и такие. Твердости мало. Мы можем только прогнозировать. И, наверное, с точки зрения бюджетирования, имеет смысл делать какой-то оптимистичный и пессимистичный прогноз, чтобы это были более-менее гибкие цифры, которые давали бы возможность развиваться.

Но, если говорить про наши объекты, то, возвращаясь к тому, что мы все-таки делаем системные решения, выстраиваем системную инфраструктуру продаж, глубоко работаем с маркетингом, думаю, что все-таки, мы свою нишу удержим, и объемы по нашим объектам сокращаться не будут.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Первое интервью мы с Вами делали больше двух лет назад, когда у вас еще не было управляющей компании. Столь стремительное развитие, переход от просто отельеров в найме с мечтой к статусу управляющей компании, развитие гостиничного сообщества – как и для чего осуществился этот переход? 

Тамара Черных / UPRO GROUP: Это длинная история, связанная с четкой стратегией, заложенной заранее. Три года назад у нас возникла идея создавать управляющую компанию.

Рынок управляющих компаний – это рынок, на который надо прийти, зная, что за тобой стоят собственники, которые отдают тебе в управление активы. И они должны быть уверены, что отдают их в надежные руки. Это серьезные деньги. То есть тебе надо либо иметь за собой какую-то большую историю и портфолио, прежде чем прийти к нормальным объектам, либо просто покупать объекты и ими управлять, а потом тиражировать свои решения. Мы решили пойти по другому пути – через экспертное сообщество.

Мы два года развивали это сообщество. Мы закладывали социальные задачи и их выполняли, сделали очень много для рынка Петербурга и Крыма, провели колоссальное количество мероприятий, причем все они финансировались полностью за наш счет, это были наши вложения в отрасль, в этом была наша социальная задача.

И абсолютно на каждой встрече с экспертным сообществом мы всегда обозначали, что создаем площадку, которая будет давать что-то отрасли, но и в то же время, мы будем развивать свой коммерческий продукт. Если кто-то из наших экспертов захочет развивать свой продукт – мы тоже будем рады.

Мы сразу за собой оставляли свой продукт управления – то, куда мы стремились. В этом была задача. Дальше мы стратегически вышли в тот регион, который был в тренде, который развивался. Из всех московских и питерских игроков отрасли мы были в Крыму первыми. Уже в июне 2014 года провели первую конференцию, она была организована за месяц-полтора, прошла очень успешно, качественно, несмотря на короткий период его подготовки.

Мы стали развиваться дальше. Мы развиваем инфраструктуру, развиваем внутри систему знаний, управления, маркетинга, инфраструктуру продаж. Постепенно, параллельно с управлением объектами, мы развиваем эти алгоритмы и свои стандарты.

В этом году мы немножко уточнили наш основной бренд и вывели на рынок два дополнительных. В 2016 году у нас была попытка передать управление нашим некоммерческим партнерством "Альянс отельеров" координационному совету в Петербурге, который мы собрали в марте 2016 года. К сожалению, нам не удалось найти активистов, которые бы взяли на себя эти социальные задачи и повели за собой сообщество. Поэтому было принято решение сделать общий бренд UPRO GROUP, в рамках которого мы развиваем два проекта.

Первый проект – это "Альянс отельеров UPRO", с его социальными задачами, которые в этом году будут несколько изменены под текущие запросы отрасли в целом. Второе направление – это управляющая компания, в рамках которой мы сейчас развиваем два бренда – это бренд курортных отелей Bregutta и "Эволюция" – это бренд спортивных объектов, это направление, которое имеет свой рынок, свои правила и алгоритмы.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: По моим наблюдениям, активность таких организаций быстро снижается, тут важна заинтересованность, как в вашем случае.

Тамара Черных / UPRO GROUP: На самом деле, это касается не только некоммерческих партнерств, но и любого проекта. По моему глубокому убеждению, в любом проекте нужен лидер, нужна его энергия, нужен человек, который постоянно ведет к улучшению, к совершенствованию, который этим проектом вдохновлен, мотивирован на дальнейшие шаги.

Когда создается тот или иной некоммерческий проект, нужно четко понимать, какие у него цели и задачи. Для чего в этом году будем трансформировать наши задачи?

Изначально, когда мы создавали некоммерческое партнерство, то поставили цель – показать российскому и международному рынку, что в России формируется сильное экспертное сообщество. Есть сильные профессионалы во многих функциональных областях отелей, люди, которые готовы адаптировать в России международную практику, которая более совершенна, чем российская. На момент создания нашего экспертного сообщества мы сделали это первыми. Это был хороший системный шаг – формирование критериев экспертности.

Вопросом, который этой осенью был активно поднят в сообществе, мы активно занимались еще три года назад. Совместными усилиями и общим мнением активных игроков рынка Санкт-Петербурга было создано 15 критериев, по которым того или иного профессионала можно считать экспертом в отрасли.

Сейчас мы видим, что за последние два года отрасль сильно поменялась. Сменились акценты, потребность в конкретных знаниях. Поэтому мы сейчас думаем над тем блоком задач, которые сможем взять на себя. Пусть это будут небольшие, узкие задачи. Это может быть один рынок, может быть несколько, более узкая проблематика – мы над этим сейчас думаем. Но однозначно в рамках 2017 года мы будем заниматься какой-то социальной проблематикой.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: В каком состоянии сейчас находится рынок управляющих компаний, как складываются их отношения с собственниками? Мы не говорим про какие-то большие отели с понятными системными профильными активами, которые переходят в управление западным компаниям. Мы говорим про большую часть российского гостиничного рынка, которая является непрофильными активами для собственников.

Тамара Черных / UPRO GROUP: Когда мы выводили бренд управляющих компаний на рынок, то сегментировали весь рынок на три больших блока. Первый блок – это как раз все западные бренды. Понятно, что у них очень сильная переговорная позиция, свои условия с собственниками, они их отстаивают, других вариантов там нет.

Еще один блок – это российские управляющие компании. В его рамках мы выделили для себя российские управляющие компании с брендом, такие как Heliopark, Azimut и так далее. И, наконец, это российские компании, которые занимаются профессиональным управлением гостиничными объектами, но при этом не развивают свой бренд. Таких компаний достаточно много.

Мы сейчас находимся на первой ступени, но уже однозначно переходим на вторую ступень. Мы развиваем свой бренд и понимаем, что его наличие значительно усилит нашу переговорную позицию.

Если в целом охарактеризовать рынок взаимоотношений – "собственник -управляющая компания" и проблемы, с которыми мы сталкиваемся, и я уверена, что с этими проблемами сталкиваются абсолютно все управляющие компании, то это вопрос в целом понимания собственников – к чему они хотят прийти, если это для них непрофильный актив. Очень часто собственники оценивают его, как объект недвижимости, накладывая на него исключительно экономику недвижимости, а она часто не совпадает с экономикой гостиничного рынка.

Часто мы сталкиваемся с вопросом долгосрочной и краткосрочной стратегии. Не у всех собственников есть понимание того, что такое долгосрочная стратегия и почему она полезна для любого бизнеса. И даже если на старте, обсуждая в принципе стратегическое развитие компании, собственники соглашаются, они при этом вкладывают в это несколько другое, чем мы.

Также, если это непрофильный актив для собственника, часто мы сталкиваемся с непониманием каких-то исключительно гостиничных вопросов. Например, у нас есть гостиничный рынок труда, в его рамках западными компаниями было введено уже много определенных правил, практики, и в этих условиях мы подбираем себе те или иные кадры. Если эта практика не соответствует практике, например, рынка недвижимости, то здесь происходит некий конфликт интересов. И таких особенностей, на самом деле, очень много.

Но в принципе для меня любое взаимодействие, сотрудничество – это всегда вопрос коммуникации. Она играет существенную роль в нашем бизнесе. Договориться можно всегда. Надо разговаривать, общаться, открыто обсуждать свою позицию и позицию собственника, четко фиксировать те цели и задачи, которые ставит перед собой собственник, и которые мы готовы взять в работу. И вопрос конкретизации этих целей, того, кто из сторон что в это вкладывает – это очень важный момент, и он, опять-таки, упирается в коммуникации.

Если мы с собственником детально проговорили, что он ждет от нас, и согласились с тем, что мы можем выполнить, мы пошли в эти отношения, соответственно, они должны приносить соответствующий результат обеим сторонам.

Хотя, конечно, вопросы есть. В принципе, тут можно говорить не только про наш рынок, а в принципе про рынок управления, когда ты плотно заходишь в бизнес собственника, а гостиница – дорогостоящий актив, который собственник тебе доверяет.

Я часто говорю собственникам, что договор управления – это практически брачный договор. Мы вступаем в то поле, где необходимо доверять друг другу уже на старте. И доверять, в первую очередь, даже не с точки зрения каких-то коррупционных вещей, а с точки зрения подходов. Даже если нет понимания каких-то конкретных инструментов, но есть доверие к тебе как к каналу, и собственник понимает, что ты приведешь объект через эти инструменты к нужному результату, тогда взаимодействие идет действительно эффективно, как для управляющей компании, так и для собственника.

Проблемы на рынке есть, постепенно они будут решаться. Мы для себя видим вопрос в наличии более сильной переговорной позиции у управляющих компаний. Если говорить в целом про рынок, я вижу, что большинство управляющих компаний не вкладываются в развитие бренда, соответственно, эта позиция даже в перспективе у них не может быть наращена. Я не понимаю, за счет чего ее можно наращивать. Возможно, есть какие-то секреты, про которые мы не знаем. Для себя мы видим решение именно в развитии бренда.

И еще момент, который хочется отметить во взаимоотношении с собственниками:

Очень часто собственники отелей воспринимают управляющую компанию как отдел продаж. Договор при таком подходе лучше вообще не подписывать, потому что ценность методов управления для такого собственника не важна, ему нужны только продажи. И наступит момент, когда процесс зайдет в тупик. Мы не подписываем договор, когда у нас нет возможности влиять на продукт, потому что это путь в никуда.

Если ты подписываешь договор, а у собственника остается в голове, что управляющая компания – это отдел продаж, вот тогда наступает конфликт. Но это происходит не в юридическом поле, а на уровне восприятия собственником управляющей компании и удовлетворенности от этого взаимодействия. Если такой удовлетворенности нет, то такие отношения на самом деле, нам не нужны – мы хотим развивать долгосрочные отношения с каждым собственником. Нам важно, чтобы эти отношения были для него эффективны.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Сейчас в России идет оптимизация бизнес-процессов. Так уж сложилось в мире, что гостиничная индустрия работает либо преимущественно по американской, либо по европейской модели. А что в России, какой путь для нашей страны предпочтительнее?

Тамара Черных / UPRO GROUP: Я думаю, что, скорее всего, это будет европейская модель, вряд ли мы дойдем до американской. У наших собственников своя ментальность и желание быть ближе к своим объектам, иметь над ними контроль, плюс у нас достаточно много гостиниц развивается именно как семейный бизнес.

Независимо от формы отношений, оптимизация бизнес-модели внутри нужна. Безусловно, в России этот уровень будет расти, иначе бизнесы будут закрываться в связи с неэффективностью. Это вопрос того, насколько собственники смогут понять, что им необходимо внедрять какие-то профессиональные модели. Можно прибегнуть к консалтингу, настроить и потом самостоятельно управлять. Можно прибегнуть к бренду и просто отдать в профессиональное управление.

Вариантов развития может быть несколько, но, скорее всего, к России будет ближе именно европейская модель.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: У меня есть ощущение, что за последние два года в гостиничном сообществе произошло несколько настоящих образовательных прорывов. Насколько, на Ваш взгляд, вырос культурный уровень профессионального отельного сообществ?

Тамара Черных / UPRO GROUP: Объем образовательных мероприятий за последние два года действительно вырос колоссально, и то количество форумов, которые проходят ежемесячно, действительно, зашкаливает. Если три года назад, формируя профессиональное сообщество, мы понимали, что есть потребность в различных системных знаниях и их трансляции в сообщество, то сейчас этой проблемы уже нет.

Единственное, что стоит отметить, что большинство этих мероприятий проводилось для уровня топов – руководителей отделов, топ-менеджмента, иногда к этому привлекались собственники. И большинство мероприятий было связано с обучением именно отраслевым знаниям – все, что связано с revenue-менеджментом, с маркетингом, с продажами и так далее. Этими знаниями сообщество, мне кажется, уже насытилось, их достаточно. Все алгоритмы рынку даны.

Сейчас мы чувствуем, что на уровне менеджмента не хватает общих знаний – в менеджменте, в маркетинге, в экономике. И мне кажется, что все больше и больше в программах хороших форумов будут появляться именно эти знания. Мы часто внутри своей компании делаем мероприятия не только отраслевые, но и связанные с общими знаниями, связанные с маркетингом, менеджментом. И оттуда мы сейчас привозим существенно больше знаний, чем с отраслевых мероприятий.

Если говорить про линейный персонал, то здесь, конечно, голод с точки зрения знаний до сих пор присутствует. И мы тоже уже об этом думали, чтобы переориентировать мероприятия с уровня менеджмента на обучение администраторов ресепшн, горничных, специалистов отдела бронирования и так далее. Насколько готовы собственники и топ-менеджеры компаний инвестировать в это – другой вопрос.

А если говорить про то, насколько поменялась культура, то для меня уровень культуры – это более широкое понятие, оно не связано cтолько со знаниями, сколько с общечеловеческими отношениями – с партнерами, коллегами, конкурентами. Мы всегда выходили с достаточно открытой позицией на рынок, с тем, что конкуренты – это не враги, это те же самые партнеры, с которыми можно договориться, можно общаться.

Открытая позиция однозначно всегда выгодна бизнесу. Прятать свои знания, достижения нет смысла, нужно открыто общаться. Если три года назад мы видели достаточно закрытую позицию людей, которые не очень готовы были общаться друг с другом, позиция в отрасли была такая неоднозначная, часто негативная, то сейчас, по итогам трех лет, я могу сказать, что культура рынка меняется в положительную сторону. На тех же мероприятиях стали подниматься вопросы ценностей, культуры внутри команды, эта тема стала актуальна для отрасли, и это приятно.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Как Вы считаете, чем будет ознаменован 2017 год в гостиничном бизнесе? Что самое важное, чем будет жить гостиничное сообщество? 

Тамара Черных / UPRO GROUP: Внутри нашей компании на 2017 год поставлена основная задача стабилизации процессов и системных алгоритмов. Потому что мы – компания, которая очень сильно выросла, а быстрый рост, как правило, сопровождается отсутствием алгоритмов. Для нас это будет год алгоритмов, год стандартов – однозначно.

С точки зрения отрасли, на мой взгляд, самое лучшее, что может произойти в 2017 году – это стабилизация и прогнозирование. В основе любого проекта лежит экономика, и если к концу 2017 года мы сможем стабильно, опираясь на что-то твердое, прогнозировать и спрос, и свои основные экономические показатели внутри бизнеса – это будет важно. Мы сейчас находимся в состоянии такого непонятного планирования, это, конечно, многим проектам будет мешать. Важно решить эту проблему в 2017 году.

Если говорить про сообщество, на мой взгляд, можно, наверное, говорить о том, что в 2017 году мы договоримся с основными игроками рынка, и очень бы хотелось, чтобы мы пришли к какому-то единому календарю отраслевых мероприятий. Это будет важным достижением для всей индустрии, будет выгодно всем игрокам – и поставщикам, и отельерам, и спикерам. Нам бы этого очень хотелось. И если три года назад, когда мы эту тему поднимали, мы не нашли нужного отклика, нужного количества людей, готовых включиться в эти процессы на рынке, то сейчас я вижу, что со стороны рынка таких инициатив уже несколько. Выиграют от этого все.

Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.