Menu

Валерий Максимов / Vega Hotel & Convention Center: Идеальный шторм, оптимизация издержек, новая HR-политика и перспективы в 2017-м году. Эксклюзив

Валерий Максимов / Vega Hotel & Convention Center: Идеальный шторм, оптимизация издержек, новая HR-политика и перспективы в 2017-м году.

Об основных вехах 2016-го года, текущих трендах, особенностях эффективной HR-политики, конкурентной среде и перспективах на 2017-й с Hotelier.PRO эксклюзивно поделился Валерий Максимов, генеральный управляющий Vega Hotel & Convention Center.


Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Валерий Борисович, спасибо за время и возможность пообщаться с нашей аудиторией. Начнем с итогов – как прошел, чем запомнился ушедший 2016-й?

Валерий Максимов / Vega Hotel: Год, безусловно, неоднозначный, унаследовавший все внешние сложности года 2015-го. Все непросто прошли ужасный первый квартал, когда рынок блуждал в потемках – в плане продаж и загрузки, и никто не особенно понимал, что, вообще, происходит. Потом пришел апрель, мы загрузились туристами, в том числе и не самыми дешевыми китайцами, как многие. Ну, а к августу уже пришло четкое понимание куда мы идем, к чему движемся, что должно быть скорректировано с учетом всех внешних не зависящих от нас факторов.

Однако, не смотря на все сложности, я удовлетворен итогами года. Удовлетворен прежде всего тем, что мы в некотором роде прозрели. Ведь весь 2015-й год отельеры гадали – что будет и в каком направлении двигаться. Мы в этом году освободились от подобных догадок, впервые сделали большое маркетинговое исследование, итогом которого стал детальный предметный проработанный план действий. Именно это исследование рынка и план дают нам понимание и уверенность в том, что и как необходимо предпринимать для успеха в 2017-м году.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Наша редакция довольно много перемещалась по стране в прошлом году, и я обратил внимание на некую всеядность отельеров, отход от установившихся гостевых сообществ. Я про то, что появилось много разношерстицы – приезжаешь в отель, и видишь в лобби совершенно разные группы гостей – иранцы, китайцы, российские бизнесмены, свадьбы и корпоративы, и все "в одном флаконе"… И от этого порой не по себе – мне, как гостю. Это следствие чего – того, что традиционные гостевые потоки изменились, или что отели в погоне за загрузкой готовы принимать всех и каждого…?

Валерий Максимов / Vega Hotel: Год назад, когда мы подводили итоги, мы говорили с тобой про идеальный шторм – который перемешает все. И, собственно, все весь год в этом шторме и находились. Но прошло какое-то время, многие успокоились и вернулись к пониманию своего гостя и своего сервиса.

Мне вспоминается торговля в 90-х… Помните, что и как продавали? Рынки, барахолки, проходные места возле метро – тут тебе на картонках и хлеб продают, и сигареты, и книги, и одежду. Был сумасшедший микс товаров и услуг. И только когда экономика стабилизировалась, все вернулось к правильной сегментации и мест продаж, и товарных категорий, и классов покупательной способности. В нашем рынке ситуативный шторм на какое-то время все смешал, но сейчас все приходит в норму и адекватные отельеры уже не устраивают из отеля барахолку.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: 2017-й год – чем индустрия будет жить, какие ожидания?

Валерий Максимов / Vega Hotel: Я скажу сейчас одну мысль, возможно, новую для тебя. Очень часто предприятие развивается базово по одному из двух направлений – или marketing-oriented, или cost-oriented. [Примечание редакции: marketing-oriented – стратегия повышения доходов, усилия на маркетинг и рекламу, поиск дополнительных точек прибыльности; cost-oriented – стратегия сокращения издержек, экономии, понижения сервиса, найм более дешевых сотрудников.] Но, в действительности, хорошо, когда есть баланс. Мы нашли некую золотую середину и совместили обе концепции в нашем отеле, и у нас одно помогает другому. Безусловно, мы начали очень плотно работать с расходной частью – начали работать с юристами, финансистами, анализировать наши маркетинговые затраты. И это оказалось очень разумным – сделать небольшой крен в детальный просчет костов (cost – стоимость, расход) – включая лампочки, ручки, картриджи и тому подобное. И если раньше это было в каком-то смысле формально, то сейчас – это естественный образ мышления. А маркетинговые исследования нам дали очень ясную картину понимания того, по какой цене мы должны продаваться, кому, в какой сезон, на каких условиях и так далее. И вот когда мы поняли планку нашего продукта на рынке – ну, объективно, выше головы не прыгнешь, то следующим этапом стал процесс работы с издержками.

И в отличие от многих, мы сегодня видим уже, каким будут, скажем, сентябрь следующего года, октябрь, ноябрь… Понятно, что все это будет работать в том случае, если не будет каких-то новых внешних и не зависящих от нас сложностей. Но на данный момент наши бюджет, маркет-план и экш-план сверстаны, как нам кажется, достаточно точно и это дает нам уверенность в успехе в 2017-м году.

Знаете, это когда пилотов старшего поколения спрашивают – как вы раньше летали наощупь, без приборной панели, обратной связи и так далее… Вот у нас сейчас, образно говоря, никаких "наощупь", приборная панель супер-информативна и очень ярко высвечивает текущий курс.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Вы очень верно подметили необходимость работы с издержками… Мы весь год общаемся с отельерами, и все поголовно говорят о revenue-менеджменте, динамическом ценообразовании, маркетинговых акциях и т.д. Как в прошлом интервью Юнис Теймурханлы, собственник питерского отеля "Гельвеция", сравнил это с ситуацией, когда у тебя водопровод прорвало, есть утечка, напор воды из крана упал, а ты вместо того, чтобы латать дыры, нагнетаешь в трубу давление… Станет ли в 2017-м тема цен менее актуальной?

Валерий Максимов / Vega Hotel: Я думаю, мы в этом смысле не уникальны. Каждый нормальный управляющий уже для себя определил, где его ценовой порог.

Я не могу массово продавать "Вегу" по двадцать тысяч рублей за номер, это очевидно. И единственный инструмент для улучшения показателей прибыльности – работа с издержками.

Мы действительно стали все считать, сравнивать и анализировать. Ведь это очень распространенная история – на бумаге у топ-управленца все красиво, показатели выполнены, бюджет сделан, загрузка обеспечена, а у собственника прибыли – нет.

Я уверен, что в 2017-м все этим будут заниматься. И это хорошо, это приближает нас к лучшим западным практикам. За этот год мы стали на многие вещи смотреть иначе, у нас обрисовались другие критерии успехов и неудач. И, главное, - мы изменились. Внутри. И это не про то, что мы открыли фитнес-центр, отреновировали этаж или ввели новое меню. Мы изменились внутренне, ментально. Например, мы не просто за год накачали наших сотрудников тренингами и семинарами, мы стали понимать, к чему образовательные усилия приведут, во что встанут, в чем конкретно воплотятся (и уже воплощаются).

Если раньше ты сдал бюджет, утвердил бизнес-план на год и все… живешь дальше и не часто туда заглядываешь, то сейчас это практически еженедельная дорожная карта.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Вы упомянули про образовательные программы для сотрудников. На мой короткий век (а нашей редакции всего два года в этом рынке) я уже видел достаточно ротаций и перемещений сотрудников разного уровня из отеля в отель. Ваша команда выглядит очень стабильной, многолетне сплоченной… Вот насколько оправданно вкладываться в команду, как удается поддерживать мотивацию, учитывая, что вы, в силу своего профессионального спортивного прошлого довольно сильно "пушите" (прим. Редакции push – оказывать давление) персонал?

Валерий Максимов / Vega Hotel: Нужно понимать, что

Команда – это как большой бургер. Есть разные слои, разной стоимости, начинки и ценности. Есть топ-менеджеры, есть среднее звено, есть заменяемые элементы и так далее. И каждая группа этих компонентов требует индивидуального подхода. С кем-то сюсюкаешься, на кого-то орешь, кому-то платишь. Понятно, что и удельный вес у каждого в работе разный. Да, ты улыбаешься и здороваешься с каждым членом коллектива – горничными, электриками и так далее, но нужно понимать, где этика, а где фактическая ценность сотрудника.

Мы начали применять другой подход к приему на работу в принципе. Выглядит это примерно так… Приходит к нам на работу звезда, идеальное cv (прим. редакции - резюме), впечатляющий опыт работы в международных сетках. Ты смотришь и думаешь – вот же счастье на нашу землю залетело. И раньше мы бы эту звезду купили с руками и ногами, не задумываясь, дали бы ей денег столько, сколько она хочет, и логика мышления была бы следующая – она же обещает работать, мы дадим сколько нужно, а если не пойдет что-то – мы с этим разберемся. Сейчас же разговоры совсем другие. Сколько ты хочешь денег? Условно, 150 тысяч рублей в месяц? Ок, нет проблем. Но при этом смотри, вот наши девочки-сейлзы, которые получают сильно меньше, приносят нам регулярно вот такой-то многомилионный объем бизнеса. Соответственно, требуя этих условных 150 тысяч рублей, мы ожидаем, что ты принесешь нам доход, скажем, в два раза больше, чем они. Всем хорошо, логично? Сможешь? И первая реакция – конечно, смогу. Ок. Мы берем человека на наше совещание по продажам, делаем кросс-тренинг "узнай продукт" – зачем нам тратить месяц на то, чтобы человек понял, хочет он нас продавать или нет. И далее делаем предложение – даем испытательный срок на три месяца, в течение которых мы тебя не трогаем по показателям, целям и задачам, которые мы ставим каждому сейлзу индивидуально. Но при этом платим тебе не эти условные 150 тысяч рублей, а, скажем, условные 100 тысяч. И если к исходу этих трех месяцев ты реально что-то наработаешь близко к планам, мы тебе доплатим по 50 тысяч за каждый месяц, и перейдем уже к плановой работе на твоих условиях. Если же успеха не будет, мы просто расстанемся и все. И вот тут человек начинает думать и осознавать – это же надо работать на конкретный результат, под ясную точную цель. А я, как представитель собственника, иначе ведь не могу – мне нужны показатели, а не просто симпатичная девочка с хорошими сетевыми манерами. И вот ты смотришь на ее сомнения и начинаешь размышлять – да ведь ее звезда была в 2000-е, когда рынок стремительно рос, сетевики стояли полными по баснословным ценам. И понимаешь, что уппс… а девочка-то не сможет, и ее сетевое прошлое ничего не изменит, у нее "все уже было"… Потому что сегодня – нужно не впечатление производить, а реально работать и приносить бизнес.

Это как в спорте – если ты голы не забиваешь, ты в команде не остаешься. Ты можешь быть душой компании, любимчиком тренера, иметь в награды за прошлые победы, почет, уважение и титулы, но если ты, нападающий, не выполняешь свои прямые обязанности, не забиваешь голы – в команде ты не останешься. Точка. Либо ты получаешь премиальные, либо сидишь на лавке в фарм-клубе. Почему? Потому что тренер получает свои деньги с каждой победы – с результата.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Возвращаясь к прогнозам – каким вы видите свой гостевой сегмент на следующий год?

Валерий Максимов / Vega Hotel: Как я уже сказал, у нас очень детально прописаны все сегменты, у нас на данный момент 14 категорий гостей…

Вот как традиционно все организуют работу отдела продаж? Обычно сегментируют, делят между сейлзами либо территориально, либо по индустриям. Вот у нас сейчас деление идет не просто по индустриям, например, фармакология, а по компаниям внутри этого сегмента, и не просто по компаниям, а и по дочерним компаниям. За копеечкой сегодня приходится нагибаться, причем все ниже и ниже. Раньше этого не требовалось. Сегодня без этого – никак.

Если общими словами, у нас по итогам 2016-го года из всех гостей – 44% россияне, 56% - иностранцы (причем, не граждане СНГ, нужно все-таки отличать ближнее зарубежье от дальнего – как небо и земля по всем показателям).

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Требования к технологичности отеля как-то меняются у гостей? Мы недавно публиковали исследование booking.com на эту тему. В плане технологичности вы на что ориентируетесь?

Валерий Максимов / Vega Hotel: В этом смысле мой идеал – Citizen M – очень высокотехнологичный отель с очень низкими костами и большой маржинальностью. Номер – 16 квадратных метров, но при этом шикарные кровати, управление всем в номере – с iPad'а, все зажигается, обогревается, открывается и так далее. И, вроде, все очень экономично, но придраться – не к чему, все есть, реально, все необходимое – есть. Рабочее место есть, освещение прекрасное, ТВ… Вместо традиционного ресепшена – селф чекин (self-check in – система самостоятельной регистрации в отеле), и мальчик, обслуживающий шесть аппаратов. Завтрак в Citizen M – отдельная тема. Один круасан, один йогурт, один вид хлеба, яйцо-глазунья, один сок, но фреш. Нет огромного разброса ассортимента, но при этом все необходимое – есть, и это необходимое – очень высокого качества. Соотношение костов и маржи – прекрасное.

Но в целом, все зависит от портрета гостя. Если у тебя гость – 60-летний россиянин из промышленного региона, у него – одни требования/ожидания, если ты фокусируешься на бизнес-конференциях и высокообразованной аудитории – у нее иные запросы. Как раз им вот и нужны технологии – селф чекин тот же, потому что ждать и заполнять бумажки – совершенно не их стиль.

Безусловно, WiFi – крайне важен. Представьте себе бизнес-отель в вечерний час пик – все возвращаются, входят в сеть, начинается гонка трафика и если ты в этот момент "провалился" из-за дешевого неуправляемого маршрутизатора, то все – гость потерян.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Я коснусь сейчас деликатной темы, можно? Вот у вас 56% - иностранцы, с большой долей корпоративных клиентов и при этом достаточно ограниченные возможности с точки зрения отеля – понятно, что Вега это не пять звезд – в плане оснащения, скажем. Мне кажется, что у вас налицо некий разрыв – когда отдел продаж работает на порядок лучше, нежели номерной фонд соответствует тому гостю, которому вы его продаете. В части собственно продукта – есть планы как-то развивать, реновироваться, дополняться? Или это ограничено как-либо со стороны собственника?

Валерий Максимов / Vega Hotel: Я очень рад, что у нас собственник очень мудрый и прекрасно понимает все конкурентные угрозы, в которых мы существуем. Ведь вокруг открываются новые отели, брендовые, свежие, технологичные – и они открываются не где-нибудь, условно, в Свиблово, нет – они все открываются в центре Москвы, рядом с вокзалами, с хорошей локацией. И, разумеется, и мы, и наш собственник это понимаем и строим соответствующие планы по улучшению нашего продукта. Потому что иначе – никак.

Да, мы отточили технологию и процессы продаж до очень высокого уровня, и ты прав – наши ребята сегодня могут продать что угодно, какой угодно продукт. Но надо понимать, что если он хоть как-то не дотягивает до современного уровня – продажи не исчезнут, но станут разовыми. А основа нашего бизнеса – возвратные гости. У нас процент возвратных гостей – 41% на сегодня. Это важная цифра и мы ей дорожим.

С другой стороны, технологии – это вещи, которые всегда по той или иной цене можно скопировать. Что нельзя скопировать – сервис. И многие моменты у нас компенсируются именно отличным сервисом, который мы постоянно улучшаем. Ты уже видел наших хостес, девочек на входе?

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Да, это очень круто. Я захожу в отель, а мне навстречу делает шаг красивая девушка, улыбается, как будто она меня тут всю жизнь ждала и обозначает, что готова помочь чем угодно… Реально крутые ощущения. И ты понимаешь, что здесь очень приличные стандарты сервиса…

Валерий Максимов / Vega Hotel: Гостиничный бизнес – он весь на ощущениях, это правда. Он связан с человеческим фактором плотнее, чем любой другой бизнес. И требования гостей растут. Постоянно. В этом смысле, нам, конечно, очень жаль, что есть какие-то силы, скажем, та же программа "Ревизорро", которая, имея может быть цель – проверку качества, так или иначе изначально настраивает людей против отеля. Да так, что он уже не воспринимает гостиницу как радушный дом, а настроен в стиле – а дай-ка я сейчас что-нибудь плохое тут найду… А коль найду, то и отожму что-нибудь. И вкупе с тем, что и предложений на рынке больше, и демпинг практикуется, - все это меняет портрет гостя. Гость сегодня ставит себе цель – за меньшие деньги получить больше удовольствия. Это тоже один из очевидных трендов нашего времени. Лояльность, терпимость и толерантность – эти термины к гостям больше не применимы.

Но, на самом деле, все это не проблема – потому что, если есть сложности с продуктом или сервисом – мы всегда сможем с этим разобраться и решить вопрос. Проблема – когда люди пишут что-либо негативное анонимно. Анонимы, увы, и со мной, думаю, согласятся все коллеги, - бич нашего бизнеса сегодня. Ты смотришь рейтинги/отзывы и видишь "единицу", поставил гость из Японии, нет ни комментария, ни имени. Кто, за что, как связаться и разрулить – непонятно… И думаешь, что это? Может, конкуренты уже начали так работать?

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Ну… я вполне могу допустить подобные "войны". Ведь используют же в Крыму недобросовестные отельеры правовой пробел в законодательстве, чтобы давить конкурентов? Аноним пишет жалобу на отель в местный Роспотребнадзор о несоответствии гостиницы статусу звездности, а органы обязывают автоматически классификатора проводить повторную проверку отеля – за свой счет. И так без конца. И классификатор, и отель – "закошмарены"… Вот вы как-либо конкурентные активности ощущаете? В чем они выражаются, если, вообще, есть?

Валерий Максимов / Vega Hotel: Если говорить про "Измайлово", то здесь нет никаких проблем – Алексей Павлович (прим. редакции – Воробьев А.П., ген.директор ТГК "Измайлово" (Гамма-Дельта)) создал успешную многолетнюю практику дружелюбного сотрудничества. Абсолютно честные, открытые профессиональные отношения. Это сложилось уже исторически и нет каких-либо предпосылок, чтобы это исчезло. Но если говорить о других отелях, то здесь у меня серьезное беспокойство.

Ведь если новый отель открывается в хорошем месте, свежий, под маркой известного международного сетевого бренда и, внимание, начинает продавать себя по цене, как "Вега", это, безусловно, напрягает. Они заранее занижают планку своим гостям, и это влияет, конечно, и на наших гостей. И не выигрывает никто – ведь, продаваясь по более высокой цене, они могли бы заработать больше… Но, увы… И при этом я прекрасно пониманию, как это все происходит.

Управляющий не хочет брать риски, не хочет бороться с рынком, выполнять сложный бюджет – ему проще убедить совет директоров в том, что "у нас год промоушена, мы только запустились, будем ломать рынок и забирать гостей себе"… Как он потом будет поднимать цену до нормальной – никого не заботит, это будет через год, при защите следующего бюджета и зачастую уже без его участия. Но в России веками складывалась практика персональной ответственности – кто, за что и чем отвечает. И когда, скажем, экспаты с подобной ротацией и отсутствием ответственности вносят на рынок такой подход – это вступает в клинч со сложившейся у нас практикой.

Что касается промоушена отеля, то при грамотном подходе он начинается еще до того, как под отель фундамент заложили. Его на всех конференциях и выставках за пару лет до запуска начинают продавать, контрактовать, рекламировать. И когда двери открылись – он забит, его уже продали. А у нас бывает так, что отель открывается, а у него еще даже нет коммерческого директора…

Понятно, что есть сезонность, есть разные акции, спецпредложения и тому подобное, когда цена падает, но нужно, чтобы эти падения были исключением, а не нормой, к которой привыкает гость. Ведь если ты все больше и чаще продаешь себя по цене спец.акций из серии "минус 30%", тем реже гость будет готов платить полную стоимость. А это плохой бизнес. Причем, для всех.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Пожелания на год коллегам по цеху?

Валерий Максимов / Vega Hotel: Однозначно, высокого ADR, отличного RevPar и высоких оценок на Booking.com и TripAdvisor. И, конечно, кайфа от успешной работы!


Продолжение серии интервью с экспертами Best Western PLUS Vega Hotel & Convention Center – в ближайших выпусках Hotelier.PRO.


Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.

Материалы, близкие по теме

СПЕЦИАЛЬНОЕ ВИДЕО В ТЕМУ:

Наверх
  1. Исследования
  2. Около отельное
  3. Реклама
  4. Эксклюзив
  5. Еще +
Аналитика. Помогут ли гостиницам эффективные email’ы обойти по продажам сайты бронирования?

Аналитика. Помогут л…

С учетом обострившейся конкуренции и монополии OTA...

Аналитика. Эффект TripАdvisor. Размер имеет значение – как звезд, так и отзывов.

Аналитика. Эффект Tr…

Отзывы, оставленные на TripAdvisor, привлекают не ...

Аналитика: Блеск и нищета гостиничной индустрии. Переработки. Графики. Зарплаты.

Аналитика: Блеск и н…

О продолжительности рабочей недели линейного персо...

Аналитика. Тренды гостиничного бизнеса, которые невозможно игнорировать.

Аналитика. Тренды го…

Компания Amadeus, специализирующаяся на технология...

По канонам пяти звёзд – что говорят отельеры о продукции Tork.

По канонам пяти звёз…

Представители Tork провели опрос служб хаускипинга...

Форум загородных отельеров. С 22 по 24 апреля. Event-отель Конаково Ривер Клаб.

Форум загородных оте…

С 22 по 24 апреля в Event-отеле Конаково Ривер Кла...

AZIMUT Смоленская Москва принимает участников "Moscow Hospitality Conference 2018. Гостиничные решения".

AZIMUT Смоленская Мо…

26 апреля 2018 года в гостинице AZIMUT Смоленская ...

Компания dormakaba приглашает на выставку в рамках форума индустрии архитектурного стекла ARCHGLASS 2018.

Компания dormakaba п…

Компания dormakaba рада пригласить коллег и партне...

Влияние AccorHotels: 880.000 рабочих мест по всему миру. Вклад в мировой ВВП €22 млрд. 3700 отелей в 92 странах мира.

Влияние AccorHotels:…

Группа AccorHotels провела первое масштабное иссле...

ibis подводит итоги зимних каникул по России. Динамика загрузки от +25% до -13%. Иностранных гостей стало больше.

ibis подводит итоги …

Фраза "Новый год нужно отмечать дома" с каждым год...

Hilton Worldwide расширяется с рекордной скоростью - один отель в день. Охвачено уже 100 стран мира

Hilton Worldwide рас…

Компания Hilton Worldwide объявила о расширении се...

Soul Kitchen Hostel заслужил HOSCAR. Хостел из Северной столицы уже дважды выиграл престижную награду в хостел-индустрии.

Soul Kitchen Hostel …

16 января 2016 года крупнейший ресурс в хостел инд...

Алексей Серков / Норма HR: Нормирование труда. Оптимизация персонала, нормативы и профстандарты. От снижения издержек к повышению доходности.

Алексей Серков / Нор…

Производительность труда всегда была слабым местом...

Чаевые в отеле. Какое влияние оказывают электронные методы оплаты на размер чаевых, получаемых сотрудниками гостиниц и ресторанов?

Чаевые в отеле. Како…

Цифровые и безналичные технологии все больше входя...

Варвара Иванова, Ward Howell: Кадры - от линейного персонала до генеральных менеджеров. Отношения, зарплаты, условия и советы.

Варвара Иванова, War…

Об особенностях взаимоотношений топ-менеджеров с с...

Вадим Прасов, Альянс Отель Менеджмент: Об особенностях подготовки кадров для гостиничной индустрии.

Вадим Прасов, Альянс…

Почему вузы выпускают на гостиничный рынок безрабо...

Капсульные отели - альтернатива хостелам или узкий сегмент для гиков?

Капсульные отели - а…

Все больше людей выбирают капсульные отели - модул...

Михаил Калашников & Илья Щаклин / Green Mebel: Реалии хостельного бизнеса. Локация, аренда, целевая аудитория и мебель.

Михаил Калашников …

Хостельный бизнес в России продолжает существовать...

Аманда Хайт / Travel Research: О причинах взлета Airbnb и о том, почему компания до сих пор не убила гостиничный сектор.

Аманда Хайт / Travel…

Достаточно долго в сообществе отельеров считалось,...

Запрет на сдачу квартир туристам ради блага местного населения и отельеров – образец лоббизма или популизм?

Запрет на сдачу квар…

Власти одного из самых известных испанских курорто...