Наличие Управленческого Учета и бюджета является одним из основных факторов успешного управления современного отеля, особенно в нестабильных условиях российской экономики. Колебания и сезонность гостевого потока, скачки валютных курсов, авральные коррекции отечественного законодательства и непредсказуемые факторы требуют от отельера навыков грамотного финансового планирования. Об основных этапах, нюансах и подводных камнях гостиничного бюджетирования в эксклюзивном интервью Hotelier.PRO рассказала директор консалтинговой компании "Учет и контроль", независимый консультант по управленческому учету, бюджетированию и внутреннему контролю Елизавета Тиминская.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: В чем суть бюджетирования в гостиничном бизнесе, как оно осуществляется, и чем чревато его отсутствие?
Елизавета Тиминская / "Учет и контроль": В первую очередь,
Бюджет – это план. Основная характеристика, определение бюджета – это преобразование цели в действие.
Когда собственники отеля ставят перед собой определенные цели, они должны составить план действий и оцифровать его в количественном и стоимостном выражении.
Если мы хотим выйти на ожидаемую прибыль, мы должны понимать, как ее достичь, как мы будем строить свою политику и действия для достижения определенных результатов.
Бюджет – один из самых главных инструментов управленческого учета. Три ветви бухгалтерского учета: финансовый, налоговый, управленческий. Везде – разные задачи. Но если мы говорим о бюджете, как инструменте Управленческого Учета – то показатели текущей управленческой отчетности всегда должны сопоставляться с выделенными значениями Плана (бюджета) и значений прошлого года.
Собственников и топ-менеджеров в первую очередь интересует, эффективен ли бизнес. На этот вопрос нам отвечает отдельная бюджетная форма – "прибыли и убытки". Дальше идут вопросы – хватит ли нам денег на наши планы и как управлять платежеспособностью. Ответы на них дает второй очень важный бюджетный формат – отчет о движении денежных средств или Cash Flow, как его еще называют. На третий вопрос должна ответить бюджетная форма, производная от первых двух – чем владеет компания, какова ее стоимость, сколько стоит бизнес. Это бюджетный баланс.
Я долго работала в сетевых отелях, где все очень грамотно, системно выстроено – с бюджетом, с составлением планов, со сроками, с теми формами отчетности, которые составляются. Естественно, это определяется финансовой и корпоративной учетной политикой. И очень многие компоненты и подходы к бюджетированию, к планированию больших и небольших независимых отелей – позаимствованы оттуда. Зачем нам изобретать велосипед, если уже есть методики, контрольные точки и проверенные годами системные вещи.
С другой стороны, если компании, которые обращаются ко мне с просьбой помочь в бюджетировании, поставить систему и всю конструкцию преобразования цели в действия, говорят, что им что-то не нравится и их собственник привык планировать иначе, я отвечаю – пожалуйста, делайте так, как вам нужно. В любом случае, отель без бюджета – это гораздо хуже, чем отель с бюджетом. Даже если это бюджет в привычной для них форме.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Многие региональные отели, особенно небольшие независимые, номеров на 50 – работают "с колес", не особенно задумываясь о бюджете. Но, предположим, вдруг, в какой-то момент времени отельер понимает, что бюджетирование нужно. С чего ему начать? Из каких компонентов состоит бюджет?
Елизавета Тиминская / "Учет и контроль": В первую очередь, есть данные, компоненты учета, которые уже предоставляются в формах.
Гостиничный бизнес – сезонный и в разных городах сезонность разная, поэтому любой владелец мини-отеля, гостевого дома или хостела всегда хочет понимать, когда у него будет высокий или низкий сезон. И когда будет средний сезон, когда уже нельзя его назвать высоким, но заезды еще не прекращаются.
Любой владелец отеля хочет понимать – хватит ли ему средств на планы, оборудование, расширение бизнеса, на ремонты, которые должны быть достаточно регулярными, чтобы услуги соответствовали заявленному качеству. Именно поэтому, в первую очередь, начинают все с бюджета продаж, ведь от количества гостей зависит объем нанимаемого персонала и ресурсов, которые необходимы для обеспечения их проживания. Это первая самая большая и существенная часть, она входит в бюджет по операционной прибыли отеля. Бюджет Доходов и Расходов (Прибыли и убытки) показывают, насколько эффективен отель, как он работает.
Делается план продаж, сравнивается статистика с динамикой заездов, с сезонностью проживания гостей, считается, сколько стоит содержание одной комнаты. Во-первых – по уборке, потому что номера необходимо убирать каждый день – это расходы на персонал. И второе – сколько стоят моющие средства, инвентарь, постельное белье – для того, чтобы понимать, что себестоимость каждой ночи пребывания гостя в отеле, допустим, тысяча рублей, и что в эту тысячу рублей входит.
После этого они уже четко понимают, какие у них будут дополнительные расходы в номерном фонде. Выставляем ли мы чай,кофе.воду в номера, обеспечиваем питание, прочие услуги, иные программные вещи.
Когда разбираются с этим, владельцы уже четко понимают, как в сезонность зарабатывается маржа. Потому что высокий сезон на юге, в Крыму, например, – это лето и сентябрь, заработанное в сезон «кормит» все остальное время года. И они, соответственно, уже понимают, что необходимо для продвижения. Будет ли стоять на дороге бабушка с табличкой "комнаты" для гостевого дома, или это будет продвижение в сетях, когда за комиссионные онлайн-системы бронирования будут привлекать к ним гостей.
Это первый этап бюджетирования. Как правило, в небольших независимых отелях с этого этапа никто не начинает, но деньги считают. И считают с первого дня. И любой владелец четко понимает, что если он открывает бизнес, ему надо вложиться, надо регулярно делать закупки, платить заработную плату, и он сравнивает то, что поступает к нему в кассу, с теми расходами, которые присутствуют он несет.
На этом этапе бюджетирования многие начинает буксовать, потому что такой подход работы с бюджетом идет от кассового метода. Когда владельцы отеля, менеджеры, управляющие начинают бюджетироваться и строить планы от того, сколько денег они получили и сколько потратили – то это не финансовый результат. Это остаток свободных денежных средств или денежный поток, который у нас либо положительный, потому что мы хорошо продаем, прекрасно оказываем услуги, и наши поступления превышают наши траты, либо, наоборот, уходит в минус, образуется кассовый разрыв, который собственники и владельцы должны погашать из своих средств – то, что называется, вкладывать в бизнес.
На первом этапе часто бывает так, что владельцы периодически вносят свои средства, понимая, что бизнес надо сначала раскрутить, ведь сотрудникам надо платить зарплату, делать закупки и пр. - управлять отелем возможно только, если определенные средства постоянно есть в обороте.
Естественно, лучше считать хотя бы расходы, чем не считать ничего. И вот тут наступает такой момент. Когда каждый день в кассу гостевого дома, небольшого отеля поступают деньги, мы начинаем думать о том, когда они придут. Если, например, гости бронируют через электронные ресурсы, но не приезжают – номер держат, штраф за неявку часто не платится. Возникают убытки от незаезда. Бизнес напрямую сталкивается с вопросом ритмичности и специальных действий по увеличению продаж. Сразу появляются маркетинговые мероприятия, контекстная реклама, которой очень часто пользуются, скидки, дополнительные предложения.
На этом этапе, мне кажется, владельцу, менеджеру или управляющему отелем надо задуматься – не пора ли привести дела в порядок, обеспечить себя какой-то сквозной четкой системой, которая даст им четкое понимание того, какая у них будет загрузка, когда приедут гости – через неделю, через месяц, в высокий, низкий сезон. Может быть, что-то можно еще сделать в части оптимизации расходов на персонал.
Например, на том же юге – мне много доводилось работать в приморских отелях, и в Крыму – там высокий сезон начинается с июня и продолжается до сентября. И 60-80% сотрудников операционных служб – это сезонные приглашенные сотрудники, которые знают специфику бизнеса, золотой запас отеля, который работает только в высокий сезон.
Я бы хотела отдельно поговорить о расходах на персонал. Потому что гостиница – это всегда оказание услуг. Услуги оказывают люди. И, как правило, основной вопрос многих из тех, кто обращается ко мне – это оптимизация расходов на персонал. Эти расходы - очень чувствительны для бизнеса. Часто бывает так, что много сотрудников не нужно при низкой загрузке. Когда сотрудников мало – плохо убираются номера, страдает сервис.
Существует определенная практикой и рекомендуемый процент таких расходов.
Если расходы на персонал превышают 30% от чистой выручки, без НДС, если компания работает на упрощенной системе – то, естественно, от общей выручки, то фактически вся операционная прибыль может "съедаться" заработной платой. В разных службах отеля этот процент различен. И четко понимаем, чем выше звездность, тем выше процент расходов на персонал.
Вторая составная часть любого бюджета – мы сейчас говорим об операционной прибыли – это прочие операционные расходы конкретного департамента или службы. Если мы говорим о гостинице, то это расходы, которые структурируются определенным образом. Мы уже говорили об этом – это гостевые поставки, все, что мы ставим в номер, стирка, замена белья, расходы на малое оборудование, которое замещается. Естественно, административные расходы – мы регистрируем наших гостей, канцелярия, транспортные расходы.
Я бы хотела отметить самую важную вещь, которую позволяет сделать система бюджетирования – это отменить «котловой учет», когда все расходы и доходы отеля «сваливаются в одну кучу», а мы не понимаем, какие виды деятельности отеля прибыльны и насколько. Без раздельного бюджетного учета нельзя спрашивать с руководителя ресторанной службы, номерного фонда, других отделов финансового результата и сравнивать в динамике.
Мы обязательно разделяем бизнес отеля на три составные части и соотносим доходы и расходы. Первая, самая большая – это проживание. Как правило, она занимает 60-70% от общей выручки. Дальше – гость приезжает, он завтракает, обедает ужинает, банкеты, питание на конференциях– это услуги питание, ресторанная служба и прочие услуги.
Бывают какие-то сдвиги в соотношении процентов выручки , если, например, отель находится на побережье или там есть SPA-центр, другие виды услуг.
Мы разделяем на эти три центра доходности наши доходы и расходы и получаем структурированную операционную прибыль по ним.
Дальше начинается очень интересная вещь. Можно иметь операционную прибыль по отелю, и, как правило, нормативы прибыли достаточно высокие – от 50 до 70% по номерному фонду, например. Но мы можем всю эту операционную прибыль сократить – за счет административных и коммерческих расходов. Если у нас неэффективно организовано управление отелем и много расходов, связанных с продвижением отеля, не точечно, правильно обоснованных, а реклама ради рекламы, которая не дает нам новых клиентов. И вот тут мы начинаем заниматься этими двумя отдельными видами расходов, когда расходы административные и коммерческие четко структурируются по подразделениям, в которых выделяются их составляющие.
Отдельно следует отметить расходы на продвижение отеля, на электронную коммерцию – самое перспективное, важное сейчас направление расходов на маркетинг.
Вот это основная часть, с которой мы сталкиваемся, делая бюджет, связанный с ответом на вопрос – как эффективно будет работать наш отель в будущем.
Дальше мы понимаем, что без бюджета по доходам и расходам мы не сможем сделать бюджеты наших потребностей в денежных средствах. Производным бюджетом, следующим бюджетом, который мы делаем, будет бюджет денежных средств или Cash Flow. Здесь нас уже не интересует, от какого вида реализации приходят к нам деньги. Нас интересуют только два вопроса. Первый – когда они к нам придут. Потому что проживание у нас может быть в одном месяце, а заплатят нам аванс туристические группы до этого. А могут заплатить, если у нас с ними хорошая история отношений, позже. Поэтому мы четко должны понимать, когда мы получим эти деньги. И второй вопрос – в какой форме они к нам придут. Я сейчас не говорю о совсем маленьком отеле, но практически везде расплачиваются картами или наличными деньгами, бывают безналичные переводы, когда заезжают группы. Но и по картам – эквайринг организован так, что денежные средства приходят на счет спустя 2-3 дня спустя. Поэтому мы наши притоки денежных средств уже структурируем не по видам деятельности, а по времени поступления денег.
И дальше мы очень четко, в порядке убывания, должны распланировать наши траты, платежи, связанные со своими приоритетами. В первую очередь, мы должны заплатить заработную плату. Второе – закупки. Это оплата гостевых поставок, поставщикам продуктов и напитков и поставщикам непродуктовой линейки. После этого мы платим за электроэнергию, за связь, административные и коммерческие расходы. Есть какие-то платежи, которые платятся раз в квартал, например, налоги или раз в год, есть определенные договором страховые взносы. Все наши оттоки мы структурируем таким образом. Получается достаток или недостаток денежных средств или операционный кассовый разрыв, как его называют. Мы можем его спрогнозировать на определенный период. И исходя из такого прогноза выстраивать управление денежными средствами.
На что я бы хотела отдельно обратить внимание. Как правило, самое сложное в составлении прогноза движения денежных средств – это не наши оттоки, не наши траты. В принципе, если мы просчитали стоимость одного номера, если мы знаем, сколько мы в месяц отдаем на зарплату, на начисления, на закупки, строим графики платежей – мы можем более-менее сориентироваться и сказать – каждый месяц мой отель, гостевой дом дает мне определенную сумму, которую я должен заплатить для того, чтобы он мог нормально функционировать.
Самая проблемная вещь – спланировать приток денежных средств, оплаты. Потому что есть отели, которые, например, селят группы, они имеют за неделю-две подтверждение заезда группы. И это говорит о том, что в какой-то период деньги к ним поступят. А вот когда отели работают то, что называется last-minute – а сейчас у нас люди принимают решения мгновенно, в отпуск их отправляют очень быстро, нет таких ситуаций, когда все гуляют по графику.
Естественно, эта непредсказуемая вещь диктует свой подход к составлению прогноза движения денежных средств. Ситуация стремительно меняется практически каждый день. И поэтому еженедельно, в понедельник или во вторник, мы должны сделать уточненный прогноз на следующую неделю, который позволит нам очень четко мониторить и управлять денежными потоками уже не в месячном, как минимум, контуре, а еженедельно. Это позволяет очень оперативно сделать бюджет по движению денежных потоков, его еще называют rolling budget Или бюджет, который «перекатывается» с постоянным уточнением на основе вновь полученных актуальных данных. Особенно важно это для бюджета денежных средств.
Я рекомендую делать, например, пятого числа бюджет на текущий месяц по недельной разбивке и плюс на два следующих месяца с более или менее уточненными и известными нам данными. Если бюджет о прибылях-убытках, доходах и расходах делается, как правило, на год вперед, или на полгода, как минимум, без переделок, то денежные потоки постоянно уточняются. Прогноз по доходам и расходам тоже уточняется, помесячно нарастающим итогом- прогнозирование очень важно.
И тут мы сталкиваемся с тем, что вот, вроде бы, мы с вами сделали бюджет, четко понимаем, сколько нам надо денег для того, чтобы отель нормально, эффективно функционировал. Но очень часто бывают какие-то ситуации, которые выбивают из колеи всех менеджеров. Например, появляются какие-то новые требования законодательства по учету алкоголя. Бывают какие-то ограничения по закупкам – то, что было до импортозамещения – эта ситуация очень сильно влияет на эффективность работы людей, которые занимаются закупками.
В связи с этим необходимо делать локальные (вспомогательные) бюджеты, которые позволят детализировать и связать вместе вот эти три прогнозные формы в Мастер Бюджет. Это бюджет закупок, маркетинговый бюджет, бюджет расходов на персонал, который интегрируется по месяцу работы сотрудников в бюджет доходов и расходов, а по дате выплаты заработной платы мы помним, что аванс мы платим в одном месяце, зарплату платим, как правило, в следующем. Эти сдвиги должны быть обязательно предусмотрены. Таким образом мы с вами более-менее определились с операционными денежными потоками.
Следующий этап – мы же хотим что-то приобретать, делать ремонт, развиваться, чтобы наш отель радовал своих гостей. И вот тут начинается следующая часть – бюджет капитальных затрат или бюджет наших планов, проектов. Как правило, пятизвездочные отели планируют каждые 5-6 лет полную реновацию своих номеров. Обычно делают это частями, поэтажно. Чуть реже делают полное обновление номеров, лобби и ресепшн отели с 3-4 звездами. Поэтому, как правило, в низкий сезон планируются расходы, связанные не с операционной деятельностью, а с тем, чтобы могли быть обеспечены финансово и эти проекты. Для этого мы встраиваем в наш бюджет движения денежных средств наши проекты реноваций и капитальных затрат. Часто бывает, что денежных средств не хватает, когда ты считаешь, и у тебя уже намечается определенный кассовый разрыв, который виден, если ты планируешь вперед.
Есть два способа его покрытия (кроме сокращения платежей и расходов и увеличения продаж). Первый – обратиться в банк, взять кредит, но банк не дает длинные деньги, а проценты по ним очень высокие. Часто бывает так, что вся операционная прибыль, заработанная отелем, идет на погашение процентов по кредиту. По сути, отель работает вхолостую, не давая добавочной стоимости, а все, что он зарабатывает, он должен заплатить за пользование этими заемными средствами. Это совершенно недопустимая вещь. Часто собственники понимают, что гораздо легче определенные средства вложить в их бизнес для того, чтобы потом он давал нормальный регулярный денежный поток. Это все должно быть предусмотрено, встроено в бюджетные формы.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Сегодня в большинстве наших отелей все озабочены доходами, а не прибылью. Доходы увеличивают, но увеличиваются и расходы. Такой сервис гостиничного аудита, какой предлагает вы – насколько он распространен и востребован?
Елизавета Тиминская / "Учет и контроль": Если люди решили открыть отель, они понимают, под чем они подписываются. Я посмею процитировать пословицу, которая актуальна для всех и всегда: "Есть три способа разориться. Вино – наиболее быстрый, женщины – наиболее приятный, бухгалтерия – самый надежный".
Если собственники, управляющие, хотят понимать, что происходит у них в отеле, первое, на что они ориентируются – на операционную прибыль, а второе – они запускают задачи по оптимизации операционной прибыли для своих менеджеров среднего звена, руководителей подразделений.
И вот тут начинается очень долгая работа с тем, чтобы люди поняли, что они работают в команде, и не бывает такого, что из одного места возьмут, тут убудет – тут прибудет. Как правило, это комплексная задача, на это ориентированы все управляющие компании и сетевые отели, потому что это критерий успешности работы команды приглашенных менеджеров, которые за это получают достойную оплату, управляющая компания получает плату за управление. Конечно, собственник с них спрашивает. Естественно, они очень жестко ставят систему финансового контроля.
Сразу определюсь – финансовый контроль и внутренний контроль – это разные вещи. Финансовые контролеры занимаются тем, что четко следят за выполнением бюджета, за выполнением показателей и причинами отклонений. А внутренний контроль – это сохранность активов, если по-русски – чтобы не разворовали, не было мошенничеств. Финансовый контролер – это человек, который очень четко вносит систему финансового контроля во всю деятельность отеля. И нужно оптимизировать наши затраты, косты, то здесь в первую очередь надо говорить о том, что есть так называемый коэффициент прибыльности. К нам приходят и говорят – у нас вот такие продажи и вот такие расходы.
Иногда продажи падают по каким-то причинам, это очень динамичная ситуация, гостиничный бизнес очень зависим от того, что происходит в мире – военные действия, террористические акты очень влияют на путешествия людей. И мы не можем говорить о сохранении расходов в том же размере, который существует.
При падении продаж вы должны сохранить ту операционную прибыль в том значении, в том проценте, на который рассчитывают собственники. И вот тут начинается система мероприятий, которые применяются очень успешно во многих отелях, которые это поняли. Они переводят на аутсорсинг службу горничных, привлекают только в высокий сезон дополнительных сотрудников на ресепшн, отправляют сотрудников в отпуск в низкий сезон, когда загрузки нет. И по всевозможным методикам препарируют свою операционную прибыль.
Есть такая должность – кост контролер, бухгалтер по учету затрат. В больших отелях он есть, в маленьком отеле мы понимаем, что главный бухгалтер и его команда объединяют много функций. И если мы не можем себе позволить взять финансового контролера, то, как минимум, мы должны поставить систему, научить главного бухгалтера отчитываться со своими сотрудниками и по этому подходу. Делается это очень просто.
Во-первых, вводятся правильные аналитики учета в нашу систему. Как правило, это 1С, там есть справочники, и мы должны сделать аналитику, связанную с возможностью составления бюджета, и отчитываться по факту – по результатам работы отеля. Это, как минимум, три аналитических раздела.
Первое – сделать все, чтобы не было котлового учета, спрашивать с руководителя подразделения . Второе – это статья затрат и статья доходов, четко позволяющая нам посмотреть, какой центр доходности приносит в операционную прибыль свой результат. И третье – это статья движения денежных средств. Для того, чтобы мы с вами смогли оперативно управлять нашими денежными потоками.
Бывает часто, что бухгалтер не справляется в силу ответственности, сроков и жестких требований. Тогда этим занимается или заместитель генерального директора или люди, которым даются определенные знания.
Я уверена, что даже в небольшом независимом отеле на 10-15 номеров можно найти и обучить людей этим методикам для того, чтобы они четко понимали, что происходит, куда мы идем, и преобразовывали цели в действия. Только в таком случае отель может быть эффективным.
Еще отдельно я бы хотела отметить сроки такой отчетности. Для чего нужен бюджет и отчет о результатах его выполнения? Для того, чтобы, в первую очередь, принять как можно быстрее какие-то управленческие решения. То есть отчет, который будет составлен спустя месяц, никого не интересует. Даже если он будет составлен четко, до последней запятой.
Для этого существуют краткие – флэш-отчеты, в которых управляющие, собственники, бухгалтеры, менеджеры подразделений могут видеть результаты очень быстро – максимум, в течение недели – десяти дней, для того, чтобы ситуация могла быть мгновенно исправлена, внесены определенные коррективы и в стратегию, и в тактику.
Сроки являются вторым краеугольным камнем успешного бюджетирования. Не надо делать развернутый бюджет на 5-10 больших страницах. Одна страница А 4 – это именно тот объем информации, который хорошо и быстро может освоить любой пользователь, человек, принимающий решения, менеджер, руководитель. Это объем, который должен быть собран, сгруппирован и давать четкое представление о том, как компания, отель отработали и каких результатов достигли.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Если говорить непосредственно про ваши услуги – они нацелены на тех, кому нужно с нуля поставить бизнес. Из чего, условно говоря, состоит услуга приведения финансовой модели в чувство?
Елизавета Тиминская / "Учет и контроль": Здесь я бы хотела разделить на две части те услуги, которые очень востребованы. Моя компания позволяет использовать современные методики применительно к любому размеру бизнеса. Конечно, если это отель большой, и ситуация такая сложная – мне кажется, что здесь самый правильный вариант – индивидуальные консультации с выездом – когда ты приезжаешь и все видишь своими глазами. Даже то, чего ты не должен увидеть – ты все равно видишь. Ты работаешь с документами.
А вторая часть – я бы хотела сделать серию специальных вебинаров – как раз сейчас серьезно занимаюсь этим. Сделать подкасты, определенную серию семинаров по основным вопросам, которые волнуют практически всех отельеров. Это будет такой общий ресурс, может быть даже, платный, на котором люди смогут по модулям набрать те необходимые знания, которые им нужны.
Что касается сложной ситуации – я всегда приезжаю, как скорая помощь, составляется план, делается диагностика. Как правило, ситуация у всех на 80% одинаковая и на 20% отличается. Определенные советы и методики корректировки позволяют очень быстро вывести ситуацию в нормальное русло. Да, сразу отель прибыльным стать не может, необходимо определенное время работы с персоналом, его обучение.
Я делаю тренинги для того, чтобы все сотрудники работали, как команда, говорили в одной терминологии, в одном понимании того, куда они идут и что делают.
Самое главное, что я хотела сказать тем, кто начинает отельный бизнес. Есть такое понятие – preopening, период пред'открытия отеля. И идеальный вариант, который я могу посоветовать – это проконсультироваться на уровне открытия. Не ломать дрова и не наступать на грабли, как делают многие, а просто с самого начала сделать все правильно. Потратить на это определенные силы, пройти тренинги, поставить определенные форматы отчетов – короткие, развернутые – по желанию того, что хотят видеть – и выводить отель по операционной деятельности с первого дня его существования на нормальную основу. Это, конечно, идеальный вариант.
Соответственно, обращайтесь, всегда готовы помочь, проконсультировать. Тел. +79213009897.
Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.
