Menu
Rezidor дешево не продается. HNA Tourism Group предлагает выкупить акции компании по заниженной цене. Совет директоров рекомендует акционерам не соглашаться.

Rezidor дешево не продается. HNA To…

Совет директоров Rez...

Courtyard by Marriott Kazan Kremlin, прощай! Здравствуй, Center Hotel Kazan Kremlin! Международный бренд покинул Казань.

Courtyard by Marriott Kazan Kremlin…

Отель, некогда извес...

Пульс F5 Service: Как попасть на работу в пятизвездочный отель. От горничной до менеджера объекта.

Пульс F5 Service: Как попасть на ра…

Представляем серию м...

Средний турист живет в Москве 2,5 дня и тратит 6,5 тыс. рублей в сутки. В тренде событийный туризм. Международные бренды наращивают номерной фонд.

Средний турист живет в Москве 2,5 д…

Среднестатистический...

Отель Park Inn by Radisson Kazan получил сертификат China Friendly. Еще один отель Татарстана готов к приему китайских гостей. 

Отель Park Inn by Radisson Kazan по…

Сертификат программы...

Hospitality Industry Forum Moscow 2017. Инвестиции и девелопмент. Лучшие практические решения для управления.

Hospitality Industry Forum Moscow 2…

2-3 марта состоится ...

Prev Next

Юнис Теймурханлы / "Гельвеция": Инвестиции в отели – бизнес для храбрых. Управление костами. Интересы собственника. Реалии окупаемости. Эксклюзив

Юнис Теймурханлы / "Гельвеция": Я у себя в отделе продаж все время говорю – то умное, что вы мне сейчас рассказываете – это ваши инструменты. Мне нужны деньги. Это уравнение с двумя составляющими. Вы мне говорите про одно. Покажите мне второе. Знаете, если начать размышлять, то можно составить все так, что расходы будут превышать доходы. И собственник будет в убытке. Все красиво, но в убытках. Юнис Теймурханлы / "Гельвеция": Я у себя в отделе продаж все время говорю – то умное, что вы мне сейчас рассказываете – это ваши инструменты. Мне нужны деньги. Это уравнение с двумя составляющими. Вы мне говорите про одно. Покажите мне второе. Знаете, если начать размышлять, то можно составить все так, что расходы будут превышать доходы. И собственник будет в убытке. Все красиво, но в убытках.

В рамках премии World Travel Awards 2016 Санкт-Петербург был признан культурной столицей мирового туризма, однако в гостиничной индустрии города ситуация весьма далека от идеала. О проблемах инвестирования в отельный бизнес Северной столицы, специфике отечественного инвестора, важности управления расходами, интересах собственника и рисках в эксклюзивном интервью Hotelier.PRO рассказал владелец и управляющий отеля "Гельвеция" Юнис Теймурханлы.


Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Юнис, спасибо за время и возможность пообщаться с нашей аудиторией. Начнем с соотношения сетевых и несетевых отелей. Как вы смотрите на перспективы – будет ли у нас все больше отелей уходить под франшизы либо прямое управление именитыми брендами, будет ли развитие по американской модели или по европейской – где большинство отелей частные? Какова специфика рынка гостиничных брендов в России?

Юнис Теймурханлы / "Гельвеция": Давайте исходить из того, что родителем отеля является его инвестор, он же является его владельцем. Его интересы - превыше всего остального. Он вкладывает деньги и рассчитывает на возврат инвестиций. Мне эта тема близка, потому что я сам явлюсь владельцем-инвестором.

Как себя ведет стандартный инвестор? У него возникает идея гостиницы, дальше он начинает считать, берет договоры управления. И впадает в ужас, когда видит расходы, которые его ждут еще минимум 20 лет. Мы понимаем, что средний договор на управление или франчайзинг, если мы говорим про сетевые гостиницы, очень жесткий. Естественно,

Управляющие компании, особенно сетевые, – это мега-профессиональный бизнес, прежде всего, созданный для себя, а не для инвестора. Иными словами, управляющая компания при любых раскладах жить должна хорошо.

И вот, инвестор делает себе план на ближайшие 10 лет, честный финансовый план, его перепроверяет финансовая служба инвестора, а не управляющая компания – и он начинает видеть, что по реальным расчетам и на десятый год жизни отеля у него не все так красиво. Почему? Потому что на десятом году с момента запуска гостиницы инвестор столкнется с тем, что он должен довложить средства, чтобы модернизировать свой актив, потому что иначе пойдет снижение средней цены – ведь потребитель лучше и быстрее нас поймет, что в таком "подуставшем" активе ему за его деньги некомфортно жить. И тут инвестор начинает хвататься за голову, потому что он понимает, что его ждет - он еще не отбил начальные инвестиции, а уже необходимо доинвестировать, причем, немало.

Поэтому инвестор стоит перед выбором – отдаваться международному бренду в управление или все же что-то делать самому. И надо понимать, что делать самому – тоже риски. Я часто говорю инвесторам – у вас всегда и плюсы, и минусы - в одном флаконе. Выбирая себе международного сетевого оператора, вы, по крайней мере, страхуете себя от каких-то операционных ошибок. Как минимум, вы не построите непонятно что, вложив непонятно куда. Но при этом, вы должны понимать, что в мире все стоит денег. И когда вы отдались иностранному оператору, вы, конечно, будете зарабатывать, ну, гипотетически. И, конечно, меньше, чем если бы вы сами эффективно управляли созданной или собранной профессиональной локальной командой.

Отдельный вопрос – структура капитала инвестора или собственника. Если у вас есть свободные собственные средства, или, как минимум, недорогие деньги, то вы можете себе позволить, грубо говоря, играть в эти игрушки.

Но бывает, что я встречаюсь с инвестором, который мне говорит – хочу гостиницу, но у меня прямо сейчас в кармане есть три миллиона долларов, а надо пятнадцать или двадцать, чтобы отель на 150-200 номеров с хорошей локацией и полной инфраструктурой. Он начинает считать и говорит – здесь мне нужно занять, здесь перезанять, здесь 20% годовых, здесь 18% и так далее. Потом он начинает понимать, что с EBITDA (Прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации, прим. редакции) до прибыли к распределению у него будет все – и проценты бешеные, и амортизация, и так далее, и NOP у него в итоге (Net operating profit – чистая операционная прибыль, прим. редакции) будет просто мизерным. И через месяц раздумий начинается уже другой разговор – а может, туда что-нибудь другое влепить? Не гостиницу, а "жилуху"? Говоришь ему – ну, хорошо, но "жилуха" может возникнуть только на том земельном участке, который подразумевает строительство жилья – ИЖС и так далее. И вот тут возникают разные лофты, непонятные арт-студии, где вы не можете прописаться и так далее...

Давайте смотреть честно – я не верю, что окупаемость нормальной гостиницы это вопрос семи или восьми лет. И подобные цифры возникают на бумагах только потому, что каждый оператор или управляющая компания играют в свою игру. 

Скажем, я общаюсь с инвесторами, у которых очень диверсифицированные активы. И вот, они говорят - давай, поиграем: сейчас у нас есть все, хотим вложиться в длинные деньги, скажем, пусть отель будет неким пенсионным фондом наших детей. И тут же спрашивают – какие сроки окупаемости? Мы знаем, что жилье – 2-4 года, торговые центры – 5-6 лет… Ну, ок, гостиница – пусть будет 7-8. Звонят мне и говорят, нам тут пообещали окупаемость отеля за 7-8 лет. Мы садимся считать: и выясняется, что посчитали не все и не как надо, а рентабельность внезапно оказалась 75%... И мне приходится объяснять, что

Прямая себестоимость rooms departments (номерного фонда) - 20-21% от костов (расходов). Вы никуда от этого не денетесь. О какой EBITDA в 75% вы можете говорить? EBITDA сетевиков – 25-27%, а то и ниже. Даже при хорошем и качественном ручном управлении – 42-45%.

Поэтому я всегда спрашиваю потенциального инвестора о его цели. Вы хотите заработать? Или поиграться? Или отель - это некая статусная вещь, но не источник заработка? И когда инвестор четко говорит, что посыл однозначен – окупаемость, я говорю – вы должны быть готовы к длинным срокам. Не надо себя обманывать. И потом, надо понимать, что

Срок жизни отеля - длинный, на этот период приходятся и пики, и жуткие провалы, и кризисы, и взрывные подъемы. И когда вы строите такой долго окупаемый проект, как гостиница, вы должны понимать, что финансовые планы даже на 10-15 лет всегда очень приблизительны. И в начале, например, может быть такой подъем, как сейчас, а спустя время – упал самолет или начался вооруженный конфликт – и все, спад. И сроки окупаемости у вас уже – не 10-15, и не 20 лет.

Знаете, когда честно об этом говоришь, мало кто выдерживает и готов продолжать. Почему? Потому что

Сегодня на российском гостиничном рынке практически нет качественных инвесторов. Под качественным инвестором я подразумеваю того, кто может свободно распоряжаться собственными средствами либо дешевыми заемными деньгами. Таких на рынке - единицы.

Какие плюсы я вижу у сетевого оператора – безусловно, это ликвидность самого актива. Понятно, что если инвестору нужно уйти в кэш на каком-то этапе, он очень легко уходит в кэш, продавая этот актив под сетевым управлением. Сам по себе международный бренд делает эту покупку более интересной и ликвидной.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: А почему у нас инвесторы не очень качественные? Это какое-то наследие прошлого?

Юнис Теймурханлы / "Гельвеция": Надо учитывать нашу специфику. Это очень многофакторная история. Первая причина – отсутствие в стране дешевых денег. Иностранных денег у нас сейчас нет и мы полностью зависим от российского финансирования, которое, в свою очередь, очень дорогое. Вторая причина – чувство неуверенности, не понятно до конца, что происходит. Играть в долгую – страшно. Ведь те же деньги можно зарабатывать, условно, где-нибудь в Чехии, в Австрии, в Германии. Пусть поменьше, пусть там рентабельность пониже – но это будет работать.

Инвестиции в гостиничный девелопмент - бизнес для храбрых. Влезать в этот рынок – значит, надолго окунать себя в эти реалии. И выбраться из них, как правило, очень трудно. Ведь, кроме как продать отель - вряд ли что-либо можно сделать, потому что переформатировать гостиницу под что-либо другое, как правило, практически нереально.

Если ты построил и ввел в эксплуатацию отель, то должен понимать, что с каждым днем его работы ты приближаешься к тому, что называется капитальный ремонт, затраты по которому – примерно 30-40% в валюте к объекту "незавершенки". Все оборудование, кухня, ресторан, F&B, хаускипинг – это все валюта. Теперь сравним с другим инвестированием. Объект "незавершенки" в "жилухе" – если он не продается, то нет проблем – заморозил, закрыл дом, подождал год, продал и отбил свои деньги. К тому же окупаемость в жилищном строительстве начинается уже на стадии свайного поля. Инвестор возвращает свои деньги уже на стадии строительства, чего не происходит с гостиницами.

Резюме такое. Инвестор перед выбором – строить гостиницу или нет. Если решил строить – он опять встает перед выбором – сетевой или нет. И тут возникают факторы стоимости денег, операционных расходов, готовности к длительной окупаемости. Если у него хорошая локация и есть своя команда – безусловно, он будет себя чувствовать увереннее, и скорее склонится к независимому собственному управлению или какому-то малоизвестному недорогому бренду. Или возьмет, например, некую прослойку – скажем, франчайзинг. "Шапку" франчайзинга надевает некая местная управляющая компания, и в итоге это получается дешевле, чем, например, полноценное, полномасштабное управление сетевиком. То есть, франчайзинг сетевика, а в середине – некая промежуточная операционная прокладка в виде небольшой профессиональной компании. В целом же, все зависит от того, насколько уверенно чувствует себя инвестор, насколько стабильно его желание в итоге получить гостиницу.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: И каков прогноз по инвесторам и инвестициям, каковы тренды?

Юнис Теймурханлы / "Гельвеция": Мне кажется, реалии таковы, что

Массового строительства гостиниц в России еще долго не будет. По крайней мере, в Санкт-Петербурге. При том бешеном спросе, который есть прямо сейчас, надо понимать, что инвесторов ждут проблемы. Нет пятен под застройку. Международный оператор с этим ничего не может поделать. Он будет сидеть и ждать, когда к нему обратится инвестор, ведь оператор просто продает свои услуги. Другой момент - все агенства, типа Colliers International, JLL, Cushman & Wakefield и т.п., сегодня говорят, что отрасль испытывает рост и обещают окупаемость менее десяти лет. Однако, при детальном рассмотрении картина оказывается иной и, уппс, инвестору уже не так интересно, его ведь изначально на более короткий срок уже сориентировали...

Еще одна проблема – локация. Чем лучше локация, тем выше средняя цена, тем меньше срок окупаемости. Но в Санкт-Петербурге жуткая история с пятнами под застройку - их нет. Жители бьются за каждый клочок, где можно вздохнуть, потому что в городе все плохо с зелеными насаждения. Посягательства на любой скверик мгновенно вызывают акции протеста.

Петербургский губернатор категорически против каких-либо изменений в исторической части города. Решить это можно за счет вывода промышленных производств из центра.

В Петербурге центр города очень своеобразен. В непосредственной близости от основных достопримечательностей находятся промышленные зоны. И надо не просто перенести завод, надо менять само назначение земельного участка. А это равносильно тезису - чтобы построить отель в центре Санкт-Петербурга, нужно повернуть земной шар. Потому что на землях промышленного назначения нельзя строить гостиницу.

Есть еще вариант – расселение жилых домов, то, что я не посоветую никому даже в страшном сне. Это дорога в никуда, проходил это лично с "Гельвецией" и знаю, что это такое. Даже в случае домов, которые лежат в руинах в центре города, власти наталкиваются на жуткое сопротивление собственников и жильцов. Это всегда бесконечные судебные тяжбы, даже если это аварийное жилье.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Продолжим про специфику Санкт-Петербурга. На форумах многие тур.операторы жалуются на то, что не могут пакетировать туры, так как гостиницы не дают цены на следующий год...

Юнис Теймурханлы / "Гельвеция": Да, с ценообразованием сейчас все сложно.

Феномен ситуации конца 2015 – начала 2016 года состоит в разнице между девальвированным рублем и низкой инфляцией. Высокая маржинальность – это то, что потребитель (прежде всего, иностранный) раньше оставлял себе в кармане. Сейчас эта разница очень быстро тает. Рубль укрепляется, цены растут. Экономическая привлекательность, которая была в начале 2016 года, уходит, и в этом есть опасность. Петербург опять становится дорогим.

Не надо думать, что на будущий год у нас будет 9 миллионов гостей. Они сами по себе не прибегут, должны быть две важные составляющие – экономическая и геополитическая. Девальвированный рубль съедается ростом цен, маржа сокращается, соответственно, туроператору не интересно продавать это направление. Второй фактор – геополитический. Иностранный обыватель подвержен неким паническим настроениям, когда он смотрит телевизор. И когда он видит передвижение войск, демонстрации – все равно, какие – это пугает. На санкции всем наплевать, они никого не отпугивают, иностранцы в массе своей даже не знают, что это такое. А вот когда начинаются какие-то угрозы по телевизору - туристы остаются дома или едут в другие места.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Тогда какое решение? Не поднимать цены? 

Юнис Теймурханлы / "Гельвеция": Здесь, мне кажется, существует одна огромная дыра, в которую особенно стараются не лезть. Про доходы сегодня говорят очень активно. В них научились разбираться, все читают маркетинговые исследования, во многом копируют – и правильно делают, кстати, – сетевых операторов. Все уже знают про ОТА, средние цены, динамическое ценообразование. Но

Я сейчас скажу не как управляющий, а от имени всех собственников и инвесторов – мне абсолютно все равно на ваши доходы и расходы, меня интересует прибыль. И управляющей компании отчисления я плачу от EBITDA, то есть от прибыли. Поэтому хорошо, что доходы у вас растут. Но, посмотрите – у меня воруют, у меня неэффективные налоговые схемы, у меня бешеные расходы. В конце концов, сделайте что-нибудь с моими расходами! 

И тут ты сталкиваешься с полным непониманием. Даже когда некоторых коллег-отельеров спрашиваешь – слушай, а как у тебя финансовый контроль? А прогноз по расходам вы делаете? А какие-то законные оптимизационные схемы есть? Как вы работаете с персоналом, как у вас устроен F&B, как вы минимизируете воровство? Ведь все это просто одна большая черная дыра. А управляющие сплошь и рядом думают, что прибыль равна доходам и расходы никого не интересуют.

Кто в структуре любой гостиницы занимается cost-контролем? Это либо звено калькулятора в ресторанах, либо это финансовый контролер в гостинице. Но при этом, численность персонала, который следит за расходами - минимальна и по остаточному принципу. Плюс сюда всегда примешивается некая внутренняя политика, стороннее влияние, интересы мелкого секторального звена менеджмента. А это все – деньги инвестора. Деньги, которые уплывают из его кармана.

Все это вместе создает непонятное болото, в котором никто не хочет ковыряться и боится публично про это говорить. Всем же проще говорить про средние цены и доходы. Это как если у вас из крана плохо течет вода – давайте вместо того, чтобы латать дыры, будем тупо нагнетать давление. Разговариваешь с некоторыми отельерами, поднимаешь вопрос про fix-cost, амортизацию, спрашиваешь – что вы относите сюда, что у вас уходит к rooms'ам – и понимаешь, что мы опять тихо съехали с темы расходов. Опять начинаем увлекаться RevPAR, модными индексами...

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Вот эти слабые места – хищения, ущерб, переплаты и так далее – они обусловлены тем, что процессы выстроены неэффективно, или это человеческий фактор?

Юнис Теймурханлы / "Гельвеция": Это, безусловно, структурный фактор. Возьмите любую большую гостиницу – кто там заинтересован в оптимизации затрат? В head-офис докладывается, в основном, доходная часть – мы отрапортовали, что выполнили бюджет по доходу. Иногда инвестор – это очень аморфное понятие, размытая структура собственников, которым тоже легче объяснить на примере: вот, мы "рисовали" этой гостинице 100 руб доходов – они их заработали. И там некому влиять на прибыль, потому что много миноритариев. Грубо говоря, нет единого хозяина, который скажет – ребята, а вы мне докажите, почему 100 рублей прибыли – максимум, который вы могли заработать.

Я в своем отделе продаж говорю так: то умное, что вы мне сейчас рассказываете – это ваши инструменты. А мне нужны деньги. Деньги - уравнение с двумя составляющими. Вы мне говорите про одно - доходы. Покажите мне второе - расходы. Потому что если не контролировать расходы, то управляющий будет выполнять план, а собственник оставаться в убытке. Все красиво, но в убытках.

Кстати, в сетевых гостиницах тоже этого не любят. Даже когда говоришь с финансовым контролером, то разговор примерно такой: на бумажке – все умею, все знаю. А как действовать на практике – нет. Мало посчитать. Надо делать план, что и как сокращать/оптимизировать. А таких спецов на рынке почти нет... Если вы нашли убытки и мы не можем депремировать персонал за воровство – придумайте, как это сделать. Если гостиница платит огромные налоги, потому что это сфера услуг, большая маржинальность, высокий НДС – придумайте что-то... Может быть, есть другие схемы? Выделить F&B (департамент питания) в отдельную структуру – это же законные способы. Но западные компании-консалтеры такой задачи не ставят. Их задача – максимально осторожная позиция. Вы – инвестор, я вам нарисую такую красивую картинку – как бы чего не вышло. А смысл мне биться за ваши 5-7% рентабельности, когда я могу попасться в какой-нибудь капкан, потом вы придете ко мне и скажете – зачем ты мне это нарисовал? И в итоге,

Управляющее звено всегда остается один на один с своей проблемой – как оптимизировать косты, чтобы в итоге оптимизировать EBITDA... И если оно не в состоянии снизить издержки, оно бросает все на повышение доходов, увы...

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Юнис, спасибо за время и гостеприимство!

Продолжение серии интервью с Юнисом Теймурханлы - в ближайших выпусках Hotelier.PRO.


Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.

Материалы, близкие по теме

СПЕЦИАЛЬНОЕ ВИДЕО В ТЕМУ:

Наверх
  1. Исследования
  2. Около отельное
  3. Реклама
  4. Эксклюзив
  5. Еще +
Аналитика. Эффект TripАdvisor. Размер имеет значение – как звезд, так и отзывов.

Аналитика. Эффект Tr…

Отзывы, оставленные на TripAdvisor, привлекают не ...

Аналитика: Блеск и нищета гостиничной индустрии. Переработки. Графики. Зарплаты.

Аналитика: Блеск и н…

О продолжительности рабочей недели линейного персо...

Аналитика. Помогут ли гостиницам эффективные email’ы обойти по продажам сайты бронирования?

Аналитика. Помогут л…

С учетом обострившейся конкуренции и монополии OTA...

Аналитика. Тренды гостиничного бизнеса, которые невозможно игнорировать.

Аналитика. Тренды го…

Компания Amadeus, специализирующаяся на технология...

Пульс F5 Service: Как попасть на работу в пятизвездочный отель. От горничной до менеджера объекта.

Пульс F5 Service: Ка…

Представляем серию материалов о личном опыте в оте...

Hospitality Industry Forum Moscow 2017. Инвестиции и девелопмент. Лучшие практические решения для управления.

Hospitality Industry…

2-3 марта состоится одно из главных в России профе...

Новые внедрения АСУ "Эдельвейс". Отели в Москве, Сочи и Ярославле.

Новые внедрения АСУ …

За последний месяц АСУ "Эдельвейс" была внедрена в...

АСУ "Эдельвейс": КОП перешел на Android. Контроль предоставления предоплаченного питания в ресторане отеля.

АСУ "Эдельвейс…

Приложение “Контроль питания” для Android предназн...

Soul Kitchen Hostel заслужил HOSCAR. Хостел из Северной столицы уже дважды выиграл престижную награду в хостел-индустрии.

Soul Kitchen Hostel …

16 января 2016 года крупнейший ресурс в хостел инд...

Влияние AccorHotels: 880.000 рабочих мест по всему миру. Вклад в мировой ВВП €22 млрд. 3700 отелей в 92 странах мира.

Влияние AccorHotels:…

Группа AccorHotels провела первое масштабное иссле...

Best Western пришел в Санкт-Петербург. Исторический отель в центре Северной столицы – от купеческого дома до комфорта бизнес-класса.

Best Western пришел …

Динамически развивающаяся в России сеть Best Weste...

ibis подводит итоги зимних каникул по России. Динамика загрузки от +25% до -13%. Иностранных гостей стало больше.

ibis подводит итоги …

Фраза "Новый год нужно отмечать дома" с каждым год...

Анета Коробкина / SEC Hospitality Training and Consulting: Обучение персонала с бюджетом и без. Как и чему учить сотрудников. Опыт, энергетика, измерение результата.

Анета Коробкина / SE…

Ни одна темы не вызывает столько споров и разногла...

Арне Соренсон / Marriott: Сон – наш самый важный ежедневный ритуал. Когда у тебя 760 тысяч room nights ежедневно – ты понимаешь важность заботы об этом.

Арне Соренсон / Marr…

Когда отельер изучает такое явление, как сон, вас ...

Иванна Табачникова / Premier-Deal Hospitality: Профессиональные стандарты. Как соединить квалификацию с классификацией. Об уровнях ответственности, компетенциях и правильном алгоритме.

Иванна Табачникова /…

С 1 июля 2016 года вступили в силу поправки к ТК Р...

Андрей Бушуев: Как создать команду. Обучение с нуля. Штат или аутсорс. Экономия или мотивация.

Андрей Бушуев: Как с…

В кризис тематика кадрового потенциала стала особе...

Топ-10 хостелов Москвы лета 2015 по версии Travel.RU.

Топ-10 хостелов Моск…

Качественные и экономичные варианты размещения гос...

Игорь Пигин, Edelink: Будущее автоматизации – не безоблачно. Хостелы и неформатные средства размещения выбирают Saas-решения.

Игорь Пигин, Edelink…

О специфике автоматизации малых отелей, хостелов и...

Hospitality-идеи. Null Stern - как продать кровать в горах под открытым небом за 250 франков в сутки на все лето...

Hospitality-идеи. Nu…

Братья Риклин из Швейцарии "встроили" кровать разм...

Дмитрий Кузин / Coffee Hostel: Мы готовы открывать хостелы из расчета 60.000 рублей за койко-место. Инвестиционно хостелы по-прежнему привлекательны.

Дмитрий Кузин / Coff…

О ситуации на рынке хостелов, инвестиционных нюанс...