Menu
Hotel Price Index. Расходы иностранцев в российских отелях растут. Данные Hotels.com. Богатые американцы и экономные канадцы.

Hotel Price Index. Расходы иностран…

Гости из США стали л...

Итоги премии World Travel Awards 2016 в технологической области. Marriott, IHG, RoomGuru.ru, TripAdvisor, Amadeus и Thomas Cook.

Итоги премии World Travel Awards 20…

Подведены итоги в те...

Ростовский Sheraton купил самарский банкир. История на 1,5 миллиарда. Еще одна попытка достроить отель к мундиалю.

Ростовский Sheraton купил самарский…

Совладелец и председ...

Итоги Премии BBT Awards Russia & CIS. Церемония в отеле Marriott Moscow Grand. Перечень победителей.

Итоги Премии BBT Awards Russia …

В отеле Marriott Mos...

Продвижение Hilton на Алтае под угрозой срыва. Девелопер приостановил реализацию проектов. Земля, кредиты и региональные власти.

Продвижение Hilton на Алтае под угр…

Перспективы строител...

Отель Park Izmailovo Moscow (ex. Park Dedeman Izmailovo) станет Park Inn by Radisson Измайлово. Rezidor расширяет присутствие в России.

Отель Park Izmailovo Moscow (ex. Pa…

Компания Rezidor, од...

Торжественное открытие отеля "ibis Ступино". Первый отель AccorHotels в Подмосковье.

Торжественное открытие отеля "…

В пятницу, 2 декабря...

Prev Next

Андрей Бушуев: Как создать команду. Обучение с нуля. Штат или аутсорс. Экономия или мотивация. Эксклюзив

Андрей Бушуев: Мотивация персонала часто воспринимается как повышение заработной платы, бонусы, премиальные и так далее. Однако для многих сотрудников мотивацией является возможность вложений в себя, им нужно дальнейшее развитие, обучение. Это и помогает, особенно на периферии, удерживать сотрудников и давать им развиваться. Андрей Бушуев: Мотивация персонала часто воспринимается как повышение заработной платы, бонусы, премиальные и так далее. Однако для многих сотрудников мотивацией является возможность вложений в себя, им нужно дальнейшее развитие, обучение. Это и помогает, особенно на периферии, удерживать сотрудников и давать им развиваться.

В кризис тематика кадрового потенциала стала особенно актуальна для гостиничной индустрии. Качество работы персонала в настоящее время становится не просто конкурентным преимуществом, а залогом выживания бизнеса. О том, как правильно подбирать, обучать и мотивировать сотрудников для формирования слаженной команды и не проще ли всех заменить "аутсорсерами" в эксклюзивном интервью Hotelier.PRO рассказал эксперт гостиничной индустрии Андрей Бушуев.


Андрей Рябов / Hotelier.PRO: Здравствуйте, Андрей! Давайте поговорим о качестве работы персонала. Тема безграничная – каждый видит ее по-своему. Для начала, скажите, насколько сильно отличается качество сервиса в международных сетевых отелях и в независимых гостиницах? Между столицами и провинцией?

Андрей Бушуев / эксперт: Обширный вопрос и на сегодняшний день крайне важный. Сравнивать эти отели довольно сложно, потому что во многих несетевых отелях есть очень хороший сервис. В данной ситуации все зависит от контингента руководителей, понимает ли руководитель данного предприятия важность сервиса или нет.

На сегодняшний день большое отставание на отельном рынке, особенно в провинции, отмечается именно из-за нехватки опытного руководства. Когда мне пришлось начинать работать в сетевом отеле, у нас были опытные руководители-экспаты, который нас всему научили. И до сих пор, хотя прошло уже более 20 лет, я прекрасно помню, чему и как нас учили.

Во многих сетевых отелях есть четкая схема обучения персонала, отработанная не только в России, но и за рубежом: тебя в зависимости от твоей позиции и профессии, правильно и пошагово ведут в нужном направлении. Существует большое количество кросс-тренингов, которые помогают новому сотруднику понять, что такое отель и вовремя дать ему возможность переориентироваться, если была выбрана неправильная профессия.

В несетевых отелях такие вещи крайне редки. Тебя берут на одну позицию, ты вырастаешь до определенного предела этой специальности, и дальше уже приходится что-то менять. В провинции нет правильной системы обучения, она не может быть рассчитана на кратковременные курсы, на маленькие тренинги – на нее необходимо значительно большее время.

Обучив людей, ты начинаешь понимать, что им чего-то не хватает – определенного рода мотивации. Однако возможности отправлять кого-то на курсы, тем более на зарубежные, есть только у сетевых отелей.

Андрей Рябов / Hotelier.PRO: Что касается отечественных преподавателей. Сейчас говорят очень много об импортозамещение. Можно, с учетом российских ресурсов, обучить персонал? 

Андрей Бушуев / эксперт: Можно, абсолютно правильный вопрос. Именно сейчас появилось достаточно большое количество людей, которые отработали продолжительное время на разных позициях и должностях, они проводят мастер-классы, определенного рода тренинги и это, действительно, профессионалы, которые знают свое дело.

Но по стандартам существуют разные возможности обучения, и эти возможности нужно использовать на местах, а не только приезжать в Москву из регионов. Что я имею в виду? То, что в каких-то случаях, сотрудников всего-навсего нужно отправить на курсы, например, переподготовки поваров. Однако собственники не совсем понимают, что они будут с этого иметь, когда окупится эта инвестиция в персонал.

Сейчас время экономить, но экономить на сервисе и персонале, я считаю, не совсем правильно, на фоне того, что мы часто говорим о мотивации персонала.

Мотивация персонала часто воспринимается как повышение заработной платы, бонусы, премиальные и так далее. Однако для многих сотрудников мотивацией является возможность вложений в себя, им нужно дальнейшее развитие, обучение. Это и помогает, особенно на периферии, удерживать сотрудников и давать им развиваться.

У меня много примеров, когда сотрудник приходит на службу приема и размещения, не умея ничего делать, через какое-то время становится руководителем подразделения, а через 5-6 лет и генеральным директором. Есть масса примеров, когда сотрудник приходит помощником повара и становится высококлассным кондитером, только потому, что собственники четко понимали, что эти люди хотят и могут и, соответственно, вкладывали в них определенные средства.

Андрей Рябов / Hotelier.PRO: Давайте чуть более углубленно поговорим о секретах мотивации. Ее, действительно, с одной стороны, понимают двояко, либо просто деньги, либо просто некий абстрактный успех. Как достучаться до персонала, не только заставить его работать, а сделать это так, чтобы человек действительно хотел развиваться?

Андрей Бушуев / эксперт: Заставить сотрудника работать с полной выкладкой крайне сложно, а вот мотивировать – это абсолютно правильное слово в данной ситуации. Отдавать всего себя это вполне возможно. Для этого руководителю просто надо снизойти с вершин и поинтересоваться, чего хочет тот или иной сотрудник, что лично ему важно.

Для кого-то важно приходить на работу не к 9, а предположим, к 11, по семейным обстоятельствам. Для кого-то важно, чтобы график работы был несколько другой, например, чтобы субботу и воскресенье он мог посвящать семье и так далее. Это не так сложно сделать, но именно это для многих является мотивационной частью.

Далее, стоит уделять сотрудникам больше своего времени. В моей практике у меня все время дверь в кабинет открыта. Даже если есть секретарь, то он не является препятствием, для того чтобы пройти. Разве не мотивация, когда сотрудник может прийти и обсудить свой вопрос непосредственно с руководством?

Многие сотрудники стараются работать креативно, но идея, которую они выдвигают, часто пропадает в ходе обсуждения с непосредственным начальником. Несколько раз повторять одно и то же и выслушивать одни и те же отказы они не хотят. Я стараюсь применить правило "открытых дверей". Сотрудник приходит ко мне и рассказывает, что его волнует, вносит какое-то предложение, и часто мы вместе с ним это обсуждаем. Разве это не мотивация?

Многие студенты из области, или те, кто только окончили вуз, никогда не были в высококлассных московских или питерских отелях. У них есть некий комплекс, страх: как на них посмотрят, как среагируют, как себя вести – они этого не понимают. Я определенных сотрудников нередко приглашаю вместе со мной посетить ведущие отели Москвы и Санкт-Петербурга. Ходим, смотрим, и так снимаются определенного рода барьеры между линейным персоналом или руководителями подразделений, и генеральным директором. Это первое.

Второе, люди видят вживую, что такое нормальный сервис, а это ведь тоже мотивация. Я научил людей не бояться и правильно обслуживать гостей. И когда сотрудник, по каким-то причинам меняет место работы, он уже другой, он уже знает, что такое сервис "пяти звезд", такое сервис "четырех звезд", и чем отличается от них сервис в отеле "три звезды".

Андрей Рябов / Hotelier.PRO: Кого легче обучить, человека, который пришел с нуля или человека, который пришел уже из другой гостиничной сети, там же свои стандарты, свои подходы? 

Андрей Бушуев / эксперт: Стандарты, во всех сетевых гостиницах, одного уровня, одни и те же – здесь как раз переучивать не надо. Не надо ему говорить о том, что "забудь то, чему тебя учили там, здесь мы работаем по-другому". Я, например, сам всегда хотел, чтобы сотрудник мне рассказал и подсказал, что там было хорошего в той или иной гостинице, чтобы мы могли это применить на нашем предприятии. 

Но, с другой стороны, есть люди определенного возраста, с определенными убеждениями, которые очень часто говорят: "Мы так делали всегда, так делать и будем". С такими людьми я стараюсь не работать. Мне легче обучить заново, чем переучивать людей упертых в своих убеждениях. Тем более молодежь у нас умная, креативная, хочет расти и развиваться.

Андрей Рябов / Hotelier.PRO: Как раз этот момент давайте обсудим. "Упертость" – это все-таки возрастной вопрос или это уже менталитет? Молодежь более гибко обучается, чем люди со стажем, но воспитанные в предыдущих традициях? 

Андрей Бушуев / эксперт: Да, молодежь более подвижная и гибкая. У меня есть пример горничной из очень хорошей гостиницы категории "четыре звезды": она утверждала, что уборку можно делать только так и никак иначе. Переубедили мы ее лишь одним: показали чистоту ее гостиницы, чистоту гостиницы нашей, и отелей категорий 4 и 5 звезд. После этого она сказала, что она к такому не привыкла, ей будет крайне сложно работать, и мы мирно расстались. Это был человек в возрасте, у нее было 8-10 лет опыта работы в хаускипинге, но в региональном несетевом отеле.

Андрей Рябов / Hotelier.PRO: А как же отзывы про современную молодежь, которая не хочет учиться, а сразу хочет получать по 100 тысяч? К ней нужен какой-то особый подход, нужна какая дополнительная мотивация? Может какие-то нематериальные моменты? 

Андрей Бушуев / эксперт: Молодежь хочет учиться, опять-таки это зависит от того, кого мы набираем, кто проводит собеседование, на какие черты претендента на данную позицию надо обращать внимание. Однако, да, завышенные требования есть. Мне говорили "Я закончил вуз, мне нужно получать 50 тысяч", хотя заработная плата на этой позиции была в районе 25 тысяч. Когда ты задаешь вопрос: "А чем ты лучше, чем человек, который с тобой вузе учился, и почему я должен платить тебе больше? ", – человек не может ответить.

Я прекрасно понимаю, что ему нужна хорошая машина, нужна квартира и так далее, все понимаю, но есть экономика. Экономика предприятия и рынок говорят о том, что на данной позиции ты не можешь получать такие деньги. Если ты докажешь, что ты лучше, что ты опытнее, делаешь больше, есть энное количество способов материальной и нематериальной мотивации, которые я тебе, как руководитель предприятия, готов буду дать.

Сначала нужно проявить себя, нужно показать, что ты умеешь, как ты это будешь делать. Вот, например, в отделе продаж один человек приносит бизнес, условно говорю, на 1 миллион, а другой на 100 тысяч. С одной стороны, вроде оба стараются, крутятся, вертятся, у них одинаковая заработная плата, но отдача от людей абсолютно разная. Так почему я должен принижать достоинства первого, а повышать того, кто хочет большую заработную плату. Нет ребята, такого у нас не получается, покажите и докажите.

Есть и другой пример. Ко мне один раз на позицию официанта пришел сотрудник, скажем так, старше среднего возраста. Я сказал, что не могу взять его, потому что у нас работа достаточно сложная и ему просто будет тяжело, но видя, как он разговаривает, что он знает и умеет, я попросил его доказать, что он справится. Через четыре месяца он стал руководителем ресторанной службы.

Человек действительно мог, хотел, четко понимал, что он должен показать стандарты обслуживания. Возможность руководить этому сотруднику давал возраст, к нему прислушивались. За короткое время, он стал хорошим профессионалом. Да, в него пришлось вложить много времени и сил, но насколько я знаю, по прошествии девяти лет он работает в этой же организации и является одним из лучших.

Андрей Рябов / Hotelier.PRO: Как тогда создать адекватную систему подбора кадров? Как сделать так, чтобы человеку дали возможность проявить себя, а не отсеяли, например, по возрасту? Не с каждым же будущий руководитель может лично общаться. Тут ведь важен и процесс подбора кандидатов, работа HR-ов.

Андрей Бушуев / эксперт: Здесь, опять-таки, важно качество. Вы затронули очень болезненную тему. HR – это специалист с большой буквы. Он должен быть психологом и за 20-30 минут определять типаж кандидата. Это очень важно, потому что нам часто не хватает какого-то определенного типажа, при тех же самых базовых знаниях. 

HR должен понимать специфику отеля. Он должен быть почти профессионалом во всех тех должностях, на которые он ведет подбор. Нет, я не говорю о том, что он должен замечательно готовить, знать, как убирается комната или заселять людей. Я о том, что он должен знать специфику, подбирать именно под тот отель, под ту ситуацию, которая есть сейчас. С этим самая большая сложность.

Кроме того, система обучения, об этом сейчас все говорят, несколько отстает от требований работодателя. Я с этим абсолютно соглашусь, не хочется рассказывать анекдоты, как человек с дипломом преподавателя лингвистического вуза двух слов не может связать по-английски. Нет, здесь важнее понять настрой человека. Для кого-то работа с людьми - это то, что он хочет, для кого-то умение продавать заложено с рождения, для кого-то обидно быть прислугой и человек идет в отель, только потому что куда-то надо устраиваться и это все надо понять.

Я доверяю HR-ам с которыми работаю, но, все-таки последнюю точку в определенных позициях я хотел бы ставить сам. Есть ключевые позиции, от которых зависит доходность предприятия, его имидж, и я должен четко понимать, с кем мне придется работать. И тогда складывается нормальный коллектив, рабочая команда, которая готова следовать за своими руководителями и полностью отдаваться работе.

Когда создается единая команда с единой целью и стремлением, редко кто говорит: "Дайте мне дополнительную премию". Все понимают, например, что заехала большая группа, ее надо быстро обслужить, работы у всех много, здесь кто-то заболел, здесь человек в отпуске, кто-то должен перекрывать.

Когда благодаря правильной работе HR-ов и руководителя данного предприятия, собирается нормальная команда, тогда отель работает слаженно, не возникает никаких внутренних конфликтов, никаких внутренних обид.

Андрей Рябов / Hotelier.PRO: Еще одна тема, связанная с подбором персонала, все чаще обсуждаемая – это привлечение внешнего персонала. Эксперты отмечают, что качество таких сотрудников за последнее время заметно улучшилось. Насколько целесообразно, на Ваш взгляд, заменять собственных сотрудников внешними, например, перевести на аутсорсинг тех же хаускиперов?

Андрей Бушуев / эксперт: Аутсорсинг аутсорсингу рознь. Есть система, которая в аутсорсинге выглядит следующим образом: "У меня сегодня загрузка 100 %, дайте мне 10 дополнительных горничных", – они пришли и начинают работать. Это один вид аутсорсинга. Второй вид – это когда у меня половину отеля убирают штатные горничные, потому что у меня загрузка 50 %, а вторую половину убирают прикрепленные сотрудники, которые предоставляются аутсорсинговой компанией. Это два разных подхода. Во втором случае мы обучаем и относимся к сотрудникам аутсорсинга абсолютно также, как к своим.

По поводу хаускипинга все не так сложно, потому что правила уборки и та химия, с которой работаем мы и аутсорсинговая компания – одни и те же. Горничная может не знать номер, но после второго-третьего номера быстро привыкает.

Однако, сразу хочу сказать: я не люблю аутсорс, потому что есть угроза воровства. Свои сотрудники – это уже проверенные, вышколенные, они держатся за свою работу, а вот работники на аутсорсинге – нет. Сегодня один работает, завтра другой, и он может незаконно положить к себе в карман намного больше, чем он здесь может заработать.

Были разговоры и о том, чтобы перевести на аутсорсинг и ресепшен. Я категорически против. Здесь и нарушение законодательства, потому что все наши сотрудники подписывают договор о неразглашении коммерческой тайны. Опять же финансовая дисциплина на каждом предприятии похожа, но все-таки отличия есть.

А вот перевести на аутсорсинг службы консьержей вполне нормально. Почему бы и не иметь профессионала, которого обучили, те же самые "Золотые ключи консьержей"? Человек для отеля практически ничего не стоит, а сервис и имидж предприятия меняется.

В регионах вместо аутсорсинга есть некая взаимопомощь. В то время, когда у меня большая загрузка, я могу обратиться за помощью к моим коллегам, хоть они и конкуренты. Если у них загрузка небольшая – помогут. Ни для кого не секрет, что многие отельеры помогают друг другу и с оборудованием, и с информацией. С аутсорсингом такого рода мы тоже сталкивались – он достаточно продуктивен, персонал обучен.

Андрей Рябов / Hotelier.PRO: Криминальные риски работы сотрудника на аутсорсинге понятны, а что насчет качества сервиса?

Андрей Бушуев / эксперт: Качественная подготовка зависит от самих агентств. Я приведу один пример: в одном замечательном московском отеле проходило мероприятие. Я присутствовал как обыкновенный гость, приехал чуть раньше и наблюдал работу персонала. Для меня не составило труда отметить, кто из сотрудников "аутсорс", а кто штатный.

Это видно по тому, как вышколены сотрудники пятизвездочного отеля - наверное, агентствам все-таки сложно с ними сровняться. "Аутсорсерам" сложно снять скованность, потому что это новое место, они не знают особенностей оборудования, посуды и так далее. Они допускают те ошибки, которые делаются только в самом начале работы. Ни в одном отеле категории 4 и 5 звезд штатный сотрудник, проработавший чуть больше месяца, уже таких ошибок не делает. Я не могу утверждать, что все агентства неправильно и плохо готовят, есть агентства, которые готовят очень хорошо. Но у них такая же текучка, как и в других предприятиях. Поэтому, здесь как карта ляжет, вы можете выиграть, а можете и проиграть.

По регионам аутсорсинг не так развит, потому что нет профессиональных агентств, нет определенных стандартов подготовки кадров, и редко кто может так рискнуть. Все-таки чаще всего просят помощи у своих коллег: "Помоги, потому что у тебя обученный персонал". В Москве и Питере все несколько по-другому. 

В нескольких отелях, насколько я знаю, работают прикрепленные горничные и официанты. Они не являются штатными сотрудниками, но, работают точно так же, по тем же самым правилам. Их также обучают, они посещают такие же тренинги, как и штатные сотрудники, но благодаря им снижаются затраты фонда оплаты труда. Я затрудняюсь сказать, что будет в этом году: меняется рынок, загрузка и количество мероприятий, но скорее всего многие отельеры будут склоняться к аутсорсингу, то есть минимизировать фонд оплаты труда, что для штатных сотрудников не очень хорошо.

Андрей Рябов / Hotelier.PRO: Каков все же Ваш прогноз: начнутся ли массовые замены штатных работников "аутсорсерами"? Что сейчас важнее для собственников – экономия или сохранение кадров?

Андрей Бушуев / эксперт: Первое, чего хотят все собственники это - естественно, удержать на прежнем уровне свою доходную часть, и самый простой способ - это, естественно, уменьшить количество сотрудников. Но я, честно говоря, давно не встречал таких собственников, которые "под гребенку" всех увольняют, потому что время огульных увольнений, экономии на сервисе и персонале, кажется, уже прошло.

Многие собственники уже четко понимают, что за один месяц вы даже горничную не научите работать абсолютно правильно. Не думаю, что здравомыслящие собственники, будут увольнять персонал, который мы обучаем, в который вкладываем время, силы, и средства. Вот за счет текучки кадров, да, может быть снижение фонда оплаты труда: сотрудник ушел, а на его место никого не берут.

Андрей Рябов / Hotelier.PRO: Это больше количественная ситуация? 

Андрей Бушуев / эксперт: Абсолютно верно. По поводу качества, все четко понимают, что обучать персонал надо, а вот какими методами будут обучать - это уже другой вопрос. Да, многие не поедут за границу на обучение, не поедут из регионов в Москву, но существует большое количество онлайн-тренингов и курсов, которые собственники готовы оплатить, а многие к тому же бесплатные. Поэтому, я думаю, на сервисе и обучение персонала сейчас никто экономить не будет.


Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.

Материалы, близкие по теме

СПЕЦИАЛЬНОЕ ВИДЕО В ТЕМУ:

Наверх
  1. Исследования
  2. Около отельное
  3. Реклама
  4. Эксклюзив
  5. Еще +
Аналитика. Помогут ли гостиницам эффективные email’ы обойти по продажам сайты бронирования?

Аналитика. Помогут л…

С учетом обострившейся конкуренции и монополии OTA...

Аналитика: Блеск и нищета гостиничной индустрии. Переработки. Графики. Зарплаты.

Аналитика: Блеск и н…

О продолжительности рабочей недели линейного персо...

Аналитика. Тренды гостиничного бизнеса, которые невозможно игнорировать.

Аналитика. Тренды го…

Компания Amadeus, специализирующаяся на технология...

Аналитика. Эффект TripАdvisor. Размер имеет значение – как звезд, так и отзывов.

Аналитика. Эффект Tr…

Отзывы, оставленные на TripAdvisor, привлекают не ...

АРХИДАР 3.0. Новогодний благотворительный концерт индустрии коммерческой недвижимости. Настоящее добро делать просто.

АРХИДАР 3.0. Новогод…

Ставший уже доброй традицией 3-ий благотворительны...

Екатерина Казанцева / служба сопровождения TravelLine: Мы работаем по принципу "проблема клиента – моя проблема".

Екатерина Казанцева …

Два года назад редакция Hotelier.PRO брала интервь...

15 законов личностного роста. Cеминар по методике Джона Максвелла. Как раскрыть внутренний потенциал. 

15 законов личностно…

Приглашаем принять участие в семинаре "15 законов ...

MICE-тренды от Marriott. Виртуальные туры по конференц-залам. Партнерство с компанией GoInStore. Как технологии оптимизируют организацию мероприятий.

MICE-тренды от Marri…

Компания Marriott International, Inc. объявляет об...

Best Western пришел в Санкт-Петербург. Исторический отель в центре Северной столицы – от купеческого дома до комфорта бизнес-класса.

Best Western пришел …

Динамически развивающаяся в России сеть Best Weste...

Влияние AccorHotels: 880.000 рабочих мест по всему миру. Вклад в мировой ВВП €22 млрд. 3700 отелей в 92 странах мира.

Влияние AccorHotels:…

Группа AccorHotels провела первое масштабное иссле...

ibis подводит итоги зимних каникул по России. Динамика загрузки от +25% до -13%. Иностранных гостей стало больше.

ibis подводит итоги …

Фраза "Новый год нужно отмечать дома" с каждым год...

Hilton Worldwide расширяется с рекордной скоростью - один отель в день. Охвачено уже 100 стран мира

Hilton Worldwide рас…

Компания Hilton Worldwide объявила о расширении се...

Алексей Серков / Норма HR: Нормирование труда. Оптимизация персонала, нормативы и профстандарты. От снижения издержек к повышению доходности.

Алексей Серков / Нор…

Производительность труда всегда была слабым местом...

Юрий Ушанов / эксперт ГосДумы: О новых стандартах классификации гостиничной индустрии – услуге, продукте и профессиональной квалификации.

Юрий Ушанов / экспер…

Россия переходит к новой системе обязательной клас...

Аналитика. Перемены под воздействием технологий. Когда вымрут консьержи?

Аналитика. Перемены …

Автоматизация, приложения, девайсы и сайты отзывов...

Наталья Смоляникова / F5 SERVICE: Линейный персонал – весь одинаковый, обычные люди в базовой комплектации. Все решает менеджмент, который им занимается.

Наталья Смоляникова …

Об особенностях организации работы службы хаускипи...

Отелям придется считаться с Airbnb. Портал войдет в "Большую четверку" ОТА планеты. Что выбирает молодежь.

Отелям придется счит…

Airbnb к концу 2016 года станет четвертым по велич...

Роман Сабиржанов, Fabrika hostel: о хостелах, сотрудниках отелей и развитии дополнительных сервисов

Роман Сабиржанов, Fa…

Московский хостельер Роман Сабиржанов рассказал Ho...

Хостелы массово выходят на митинги. Новые поправки или похороны внутреннего туризма. Малые средства размещения могут изгнать даже из нежилых помещений в жилых домах.

Хостелы массово выхо…

Пикет против принятие Государственной дума закона ...

Airbnb опережает отели по росту доходов. "Люксовая" продолжительность проживания по цене дисконта. Ставка на миллениалов.

Airbnb опережает оте…

В конце августа, как правило, путешественники возв...