Menu

Soft-бренды: пять вопросов, о которых следует подумать независимому отелю до покупки франшизы. Эксклюзив

Soft-бренды: пять вопросов, о которых следует подумать независимому отелю до покупки франшизы.

По мнению значительного числа экспертов, модные в наше время стратегии «мягких» брендов подходят далеко не всякому независимому отелю. Hotelier.PRO представляет американский опыт отельеров по взаимодействию с сетевыми историями.


Термин «мягкие бренды» лишь недавно начал использоваться в гостиничной индустрии, хотя Starwood Hotels & Resorts Worldwide’s The Luxury Collection уже продолжительное время является ключевым игроком на этом рынке, Choice Hotel International’s Ascend Hotel Collection относительно недавно начала свое развитие, а такие компании, как Hilton Worldwide Holdings, Best Western International и другие быстрорастущие гостиничные сети совсем недавно еще даже не существовали.

Hotel News Now представляет три истории независимых отельеров, связавших свой бизнес с «мягкими» гостиничными брендами.

Ричард Кесслер, президент и директор The Kessler Enterprise, в 2009-м году сделал шаг веры и стал первым независимым отельером, создавшим собственный «мягкий» бренд. Он сразу поставил на карту семь из десяти своих гостиниц, а к 2015-му году девять его отелей Kessler Collection относятся к Autograph Collection (созданной Marriott).

У Колина ДеМерса, управляющего партнёра Century House Hotel & Restaurant в Лэхам, Нью-Йорк, иная история. Его гостиница и ресторан принадлежали семье, обслуживали узкий круг преданных клиентов, которых, в основном, привлекал именно ресторан. Его трудности заключались в том, чтобы сохранить отличительные черты гостиницы и бренда, но при этом иметь эффективную маркетинговую стратегию. В 2015-м году его гостиница присоединилась к Ascend Hotel Collection.

Для Эдварда Уолла, главного управляющего Diplomat Resort & Spa в Голливуде, штат Флорида, процесс подстройки под Curio от корпорации Hilton означал переход от бренда Westin под руководством Starwood Hotels к независимой гостинице с мягким брендом.

Во всех трех случаях отельеры оценили как выгоды, так и сложности создания «мягкого бренда». Вот пять вопросов, которые каждому отельеру стоит задать себе перед тем, как решиться на такой шаг.

1. В какой мере отелю нужно сохранить за собой независимость?

«Мы создаем независимые, уникальные гостиницы, ведь на рынке сегодня есть большой спрос на непохожесть и мы не хотим лишать ее гостиниц», - говорит Кесслер. «Обычно владельцы независимых гостиниц мыслят независимо и не желают, чтобы крупные корпорации указывали им, что делать».

Для ДеМерса главным было сохранить лояльность к давним клиентам Century House. «Я не хотел даже менять цвет вывески, не говоря уже о названия. Люди ведь все замечают», - говорит он. «И я должен был объяснить своим гостям суть такого союза».

ДеМерс заявляет, что гости почти и не почувствовали разницы. «Они не заметили тех типичных перемен, которые неизбежны при работе с франшизой. И это им по душе», - добавляет он. «Все, что им нравится, осталось неизменным. Все перемены едва заметны».

2. Какие брендовые стандарты мне придется внедрять?

Для Уоллса связка с Curio и Hilton Worldwide оставила возможность остаться гибким. Это если говорить о брендовых стандартах и сравнивать с требованиями Westin. Можно принимать свои решения, ведь история бренда сохраняется, равно как и его индивидуальность.

«The Diplomat работает с 1950-х годов. И название Дипломат никогда не менялось», - говорит он. «Относится ли гостиница к Westin, Marriott или к Hyatt, все они навязывают нам свою формулу построения бренда. А вот с Curio у нас появилась гибкость».

Прошлой осенью гостиницу выкупила Thayer Lodging Group, которая позволила избавиться от жесткой хватки Westin. Уоллс заявляет о том, что новая «хватка» представляет свои требования по качеству, уровню удовлетворённости гостей и чистоте. Но владельцы сохраняют гибкость в выборе дизайна, кухни, униформы и номеров.

В Century House, по словам ДеМерса, главный «стандарт бренда» Choice Hotels – это довольные клиенты.

«В самом начале они прошлись по нашей гостинице, и подсказали глобальные улучшения, которые бы они хотели произвести. Но все их советы сводятся к уровню удовлетворённости гостей. «Если улучшение напрямую касалось удобств гостей, они настаивали. А я был только за. Если бы они сказали мне: делай, что хочешь, я бы с ними работать не стал».

Во время переговоров с Marriott для Кесслера было очень важно сохранить за собой контроль над дизайном гостиницы. Он твердо держался своего и это пошло только на пользу.

«Если отдашь контроль над дизайном продукта, большие корпорации подомнут тебя под себя очень быстро», - говорит он.

Его подсказка: главное должно приниматься без рассуждений.

3. Мне не помешала бы помощь со сбытом. Как это работает?

У ДеМерса самые большие сложности до этого сотрудничества заключались в сбыте.

«В основном работала реклама «из уст в уста. Я пытался потихоньку работать с Expedia, но в большинстве случаем моя команда по продажам просто напрямую обзванивала клиентов».

По его словам, такой подход очень трудоемкий и дорогой. Он не под силу даже команде из шести менеджеров по сбыту. А союз с системой сбыта Choice привел к увеличению бронирования, в том числе и среди местных клиентов.

Кесслер утверждает, что несмотря на то, что его гостиницы не страдали от недостатка клиентов, он заметил существенную экономию после вступления в альянс с Marriott.

«Мы сэкономили на расходах на посредников (онлайн тур. операторов)», - говорит он. «Будучи независимым, я платил от 25% до 30% таким посредникам, а Marriott ведет переговоры и получает существенные скидки».

Для Уоллса смена канала сбыта была более болезненной, ведь Diplomat пришлось перейти с платформы Starwood на платформу Hilton platform, а здесь есть свои условия по программе лояльности. Его решение: вперед, за дело, закатав рукава. Нужно быстро меняться. Нечего сидеть, сложа руки и ждать, пока все само по себе изменится.

Изрядно потрудившись, его гостиница смогла вернуть себе большинство клиентов, которые были потеряны при уходе из программы лояльности Starwood Preferred Guest и найти новых при помощи Hilton HHonors.

4. Что, если на моем рынке и так полно брендовых гостиниц?

Все три отельера еще в начале процесса говорили о своей обеспокоенности тем, что рынок переполнен. Но они справились с этой трудностью.

Кесслер говорит, что дело в том, чтобы понять, с кем именно вам нужно вступать в союз.

«Крупные бренды обязательно принесут гостинице новых клиентов, если ваш рынок переполнен, на вашу долю перепадает меньше клиентов», - говорит он.

Однако, выход на рынок, нужный вашей новой компании-партнеру несет свои преимущества. Он ссылается на ситуацию с Саванной, штат Джорджия. «Рынок переполнен, там уже много гостиниц Marriott и их клиентов, но и здесь есть свои плюсы. Мы смогли поднять цены».

5. Во сколько мне это обойдется и каков будет возврат на инвестиции?

«Любому отельеру не понравятся лишние расходы», - говорит ДеМерс. «Я хотел знать, как они окупятся и проработал худший из возможных сценариев развития событий».

В этом вопросе ему помогли другие гостиницы, которые уже заключили сделку с Ascend. «В конце концов, возврат инвестиций исчисляется не только деньгами», - говорит он.

Кесслер утверждает, что ему хотелось бы, чтобы выплата роялти Autograph была разбита на пять лет. Но инвестиции окупились через бронирование номеров и выгоды сбыта для его гостиниц. В частности, он получил более низкие расценки от тур.операторов и OTA.

Источник: HotelNewsNow / Перевод и адаптация: Hotelier.PRO


Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.

Материалы, близкие по теме

СПЕЦИАЛЬНОЕ ВИДЕО В ТЕМУ:

Наверх
  1. Исследования
  2. Около отельное
  3. Реклама
  4. Эксклюзив
  5. Еще +
Аналитика: Блеск и нищета гостиничной индустрии. Переработки. Графики. Зарплаты.

Аналитика: Блеск и н…

О продолжительности рабочей недели линейного персо...

Аналитика. Эффект TripАdvisor. Размер имеет значение – как звезд, так и отзывов.

Аналитика. Эффект Tr…

Отзывы, оставленные на TripAdvisor, привлекают не ...

Аналитика. Помогут ли гостиницам эффективные email’ы обойти по продажам сайты бронирования?

Аналитика. Помогут л…

С учетом обострившейся конкуренции и монополии OTA...

Аналитика. Тренды гостиничного бизнеса, которые невозможно игнорировать.

Аналитика. Тренды го…

Компания Amadeus, специализирующаяся на технология...

ТМ Tork представляет новые салфетки для лица улучшенного качества.

ТМ Tork представляет…

Торговая марка Tork расширила ассортимент продукци...

Отельеры Нижегородской области взяли на вооружение "Аналитику гостиничного рынка". Обмен информацией на конфиденциальной основе. Прогноз, управление, эффективность.

Отельеры Нижегородск…

Обмен рыночной информацией между отелями Нижегород...

Ecvi интегрирована с Tillypad. Объединение данных по заказам в ресторанах с гостевыми счетами.

Ecvi интегрирована с…

HMA Ecvi интегрирована с Tillypad, системой автома...

Бизнес-завтраки с F5 Service - новый формат развития сообщества хаускиперов.

Бизнес-завтраки с F5…

Как обеспечить качественную уборку сотен номеров, ...

Best Western пришел в Санкт-Петербург. Исторический отель в центре Северной столицы – от купеческого дома до комфорта бизнес-класса.

Best Western пришел …

Динамически развивающаяся в России сеть Best Weste...

ibis подводит итоги зимних каникул по России. Динамика загрузки от +25% до -13%. Иностранных гостей стало больше.

ibis подводит итоги …

Фраза "Новый год нужно отмечать дома" с каждым год...

Soul Kitchen Hostel заслужил HOSCAR. Хостел из Северной столицы уже дважды выиграл престижную награду в хостел-индустрии.

Soul Kitchen Hostel …

16 января 2016 года крупнейший ресурс в хостел инд...

Влияние AccorHotels: 880.000 рабочих мест по всему миру. Вклад в мировой ВВП €22 млрд. 3700 отелей в 92 странах мира.

Влияние AccorHotels:…

Группа AccorHotels провела первое масштабное иссле...

Наталья Обыденнова / «Охотник»: Администратор на ресепшн – лучшая стартовая позиция для любого руководителя в гостиничной индустрии.

Наталья Обыденнова /…

Про мотивацию персонала, хаускипинг и стандарты ка...

Аналитика: Блеск и нищета гостиничной индустрии. Переработки. Графики. Зарплаты.

Аналитика: Блеск и н…

О продолжительности рабочей недели линейного персо...

Екатерина Гаранина, АМГ: Ключевые факторы успеха независимого отеля – уникальность образа и кадровая политика.

Екатерина Гаранина, …

Об особенностях конкуренции малых отелей с междуна...

Отельный FAQ. Как отельеры стимулируют сотрудников к повышению квалификации. GM, "вторые номера" и среднее звено. Технология инвестирования в персонал.

Отельный FAQ. Как от…

Недавнее исследование, проведенное Pew Research ...

"Закон о хостелах" принят в первом чтении единогласно. За - 416 депутатов. Галина Хованская обвинила Минкультуры в лоббировании "туризма на нарах". На хостельном рынке грядут перемены.

"Закон о хостел…

Государственная Дума РФ на пленарном заседании 13 ...

Как потратить 2 миллиарда? NETIZEN выводит на рынок сеть luxury-хостелов. Длинные инвестиции и международные амбиции.

Как потратить 2 милл…

Пока депутаты Госдумы и федеральные министерство р...

Дмитрий Кузин / Coffee Hostel: Мы готовы открывать хостелы из расчета 60.000 рублей за койко-место. Инвестиционно хостелы по-прежнему привлекательны.

Дмитрий Кузин / Coff…

О ситуации на рынке хостелов, инвестиционных нюанс...

Дмитрий Сельков / ID Hostel: Хостельные войны – история вопроса. Туристы vs местные жители. О разных поколениях хостельеров. Запрещать или регулировать.

Дмитрий Сельков / ID…

Обсуждения судьбы хостелов и мини-отелей, располож...