Menu

Пертурбации ID Hostel. Кадры, зарплаты и личные обиды. Моральные и материальные риски хостельного бизнеса. Эксклюзив

Пертурбации ID Hostel. Кадры, зарплаты и личные обиды. Моральные и материальные риски хостельного бизнеса.

Сеть хостелов премиум-класса  ID Hostel оказалась в центре скандала, вспыхнувшего в социальных сетях между бывшими работниками и владельцем сети Дмитрием Сельковым. Конфликт, который можно считать классическим для рынка труда, в то же время обнажает риски, характерные для сетевого бизнеса на основе малых средств размещения.


Бывший управляющий краснодарского ID Hostel Михаил Платонов, его заместитель Кирилл Вислоух, а также бывший руководитель отдела продаж хостельной сети Кирилл Дегтярев, на Facebook-странице сообщества Russian Hotels Talks сообщили, что в январе 2016 года хостел был закрыт по финансовым причинам. По их версии, Дмитрий Сельков бросил команду хостела на произвол судьбы, уклоняясь от выплат заработных плат. 

 

Как стало ясно из дальнейшего обмена мнениями, вся эта история по сути своей стала классическим трудовым конфликтом, а бывшие работники ID Hostel вынесли ее в соцсети, чтобы достучаться до своего также бывшего работодателя.

 

Свое видение вопроса в отдельном материале изложил сам Дмитрий Сельков. Признавая финансовые сложности, которые возникли у его бизнеса, и не отрицая проблемы с выплатой заработных плат своим бывшим подчиненным, он в тоже время, указал на то, что краснодарский хостел продолжает работу, пусть и в новом формате. Кроме того, бизнесмен возложил часть ответственности за финансовые проблемы компании на отдел продаж, в период, когда его возглавлял Кирилл Дегтярев. 

Владелец и основатель сети хостелов премиум-класса ID Hostel Дмитрий Сельков:

Ситуация с ID Hostel

Уважаемые коллеги, с вашего позволения сделаю отдельным постом.

Поскольку позиция, изложенная бывшим управляющим Михаилом Платоновым, его бывшим заместителем Кириллом Вислоух и бывшим руководителем отдела продаж Кириллом Дегтяревым, предполагает довольно серьезные обвинения, постараюсь изложить сообществу свое видение реальной ситуации.

Ведь, как верно заметил Вадим Прасов, "Не говорю, что тема зарплаты несущественная, она важна, но не менее важна экономика процесса, поскольку та самая зарплата от нее зависит не меньше"

Приготовьтесь к лонгриду. Я буду описывать ситуацию по разделам, в каждом разделе две части: "короткая резюмирующая" для тех кто не хочет многабукв, и длинная описательная, для тех, кто жаждет деталей.

К сожалению, для этого мне придется раскрыть некоторые тонкости как организационные, так и финансовые, что в общем-то являлось бы коммерческой тайной. С другой стороны, если все идет не так успешно, как хотелось бы – может и нет тут никакой тайны 

Сразу оговорюсь, что развитие сети ID Hostel можно разделить на несколько этапов, но с позволения почтеннейшей публики я опишу лишь последний, охватывающий период с июня 2016 по январь 2017. К сожалению, в нем возможно будут отсылки к более ранним периодам, но, если описывать и их – тогда точно придется отдельной статьей описывать.

Возможно я могу путать немного даты (прошло много если не времени, но событий), но если так – это ненамеренно.

Итак:

Июнь-август 2016.

Коротко: смена управленческой команды в ID Hostel Krasnodar и создание отдела продаж. Михаил Платонов назначен управляющим, Кирилл Вислоух – заместителем управляющего, Кирилл Дегтярев – руководителем отдела продаж (продажи в рамках всей сети).

Глобальный перезапуск бизнеса, вливание в него доп. инвестиций с моей стороны и формирование планов по рывку на рынке во 2 половине 2016 года.

Перезапуск отдела продаж.

Перезапуск онлайн-продвижения.

Покупка 2 хостелов в Воронеже (Geek Hotel&Hostel и хостел "Крыша").

Первые фейлы в онлайн-продвижении и оффлайн-продажах, стоившие ок. 4,5 млн инвестиций.

Длинно:

Для понимания, структура управления у нас была следующая:

Управляющий партнер – отвечает за развитие сети в целом. До июня 2016 эту роль играл другой человек (в предыдущем этапе я занимал позицию финансового и стратегического инвестора), с июня 2016 по сентябрь 2016 эту позицию занимал я. Если утрированно, это СЕО.

Руководитель отдела продаж – отвечает за продажи в сегменте В 2В. Его подразделение должно было работать как непосредственно с хостелами сети (Воронеж, Краснодар, Ростов-на-Дону), так и с партнерами по городам, и имеет собственный бюджет, организационно отделенный от бюджета хостелов.

Управляющий хостелом – позиция, направленная "вовне" хостела и отвечающая за развитие хостела как локального объекта. К этому относится – представленность в соцсетях, проведение собственных мероприятий, участие во внешних мероприятиях, развитие партнерской сети, привлечение новых Гостей.

Заместитель управляющего "по счастью Гостей" (как мы это назвали) – позиция, направленная "внутрь" хостела и отвечающая за пользовательский опыт. К этому относится – персонал, поддержание технического состояния, закупки, развитие территории (напр. открытие новых номеров в рамках существующего объекта).

Мы разделили эти две позиции из одной, чтобы дать возможность управляющему отвлечься от текучки и сфокусироваться на вопросах развития.

В купленных в Воронеже хостелах структура была несколько иной, но сейчас описывать ее не имеет смысла.

Итак, люди заняли свои позиции, планы были сформулированы. Для каждого свои – для управляющего – мероприятия, события и прочее что входит в его зону ответственности, для зам. управляющего – планы по ремонту и стройке новых номеров, для руководителя отдела продаж – очевидно 

За собой я оставил общее операционное управление, задачи интеграции и онлайн-продвижение.

Кроме того, активно проходила интеграция команд – я возил управляющих, замов и даже некоторых администраторов друг другу в Гости, чтобы обменяться опытом и познакомиться лично. Это необходимо, поскольку объекты разделены географически, основным рабочим инструментом общения является (да-да) чат вконтакте. Посещал каждый из объектов я примерно 3 раза в месяц по нескольку дней – маршрут Москва-Воронеж-Ростов-Краснодар по М 4 стал моим домом на этот период.

К сожалению не всем планам было суждено сбыться – продажи к августу так и не пошли. В принципе, мы были к этому готовы, понимая, что наш клиент (спортивные школы, танцевальные коллективы и пр.) на каникулах и не готовы предметно разговаривать. В этой связи, задача на период стояла просто наработать базу, по которой уже взорвать рынок в сентябре-октябре. Мы работали в большой минус по этому каналу, но понимали, что "должно взлететь". Для понимания – РОПу был выдан полный карт-бланш и практически неограниченное финансирование (это же касалось и Краснодара – его надо было достроить), задача была лишь одна – продать.

Также, был привлечен подрядчик на онлайн-продвижение (в первую очередь контекстная реклама), который хвастался удачными кейсами. Речь сейчас не о нем, но это направление также не показало результатов к августу – при втрое большем бюджете цена клика была вдвое выше нашей прежней, и мы просто работали в минус по этому каналу.

Приобретенные хостелы оказались не совсем в том состоянии, на которое мы рассчитывали при покупке, и потребовали также серьезных инвестиций в достройку и доукомплектование. Хочу подчеркнуть, у меня совершенно нет никаких претензий к бывшим собственникам Воронежских хостелов – покупалось "как есть".

Мои инвестиции заканчивались, но было четко понятно, что это заработает. Вопрос был исключительно во времени, ну и ресурсах, конечно.

Остальные задачи – стабилизация работы, передача дел новой команде и интеграция хостелов между собой – были в принципе выполнены.

Понимая все это, был определен человек на роль управляющего сети, чтобы освободить меня от текучки. Мне это было необходимо, чтобы привлечь инвестиции на развитие в первую очередь отдела продаж, и также на носу был запуск нового большого объекта в Москве, который, как мы рассчитывали, станет флагманом для сети в московском регионе.

Сентябрь-Ноябрь 2016.

Коротко: Резкий спад выручки с одновременным ростом затрат на отдел продаж и онлайн-продвижение.

Начало самостоятельной работы управляющих и РОПа.

Доходные бюджеты не выполнены по всем фронтам.

Длинно:

В сентябре все обвалилось. Несмотря на все усилия, план отдела продаж был выполнен на 3% от заявленного. На тот момент в нем трудилось 10 человек. Отдел продаж просто сжирал все, что так или иначе генерировали хостелы.

РОП был полон оптимизма и верил что его план продаж будет выполнен "вот-вот". Когда в октябре он был выполнен на 4%, а в ноябре на 5% – стало понятно, что "что-то не так". Были приняты кадровые решения, началось сокращение отдела, и поиск другого РОПа.

Текущий РОП просто продолжал сидеть на месте и пытаться что-то продать. Удавалось не очень – при затратах на отдел в районе 200к, прибыль он приносил в размере 40. Мы несколько раз говорили (и Кирилл соглашался с этим), что зарплаты он и менеджеры получат столько, сколько денег принесут – иначе их взять просто негде, только из операционной деятельности хостелов. Поскольку мы изначально договаривались (и эти разговоры повторялись каждый месяц при рассмотрении очередного плана продаж) с РОПом, что он является обособленным подразделением со своим доходным и затратным бюджетом – РОПу приходилось идти к управляющим хостелов и просить у них деньги на зарплату. Я надеялся, это мотивирует его на работу – не случилось.

Поиски нового РОПа увенчались успехом – я встретил старую знакомую, очень квалифицированного директора по продажам в схожем сегменте, мы провели аудит, сделали работу над ошибками и сформулировали стратегию работы на следующие полгода.

Онлайн-продвижение (речь здесь не о нем, но для полноты картины) тоже не показало должной эффективности, и с подрядчиком пришлось расстаться. В итоге рекламу я сделал сам, она работала достаточно эффективно, но теперь надо было привлечь инвестиции, чтобы все закрутилось.

Ну и конечно, пока мы занимались этими экспериментами, мы накопили долги перед партнерами, в первую очередь по аренде.

Учитывая, что в целом хостелы были операционно прибыльны (или как минимум неубыточны), перед нами встал выбор – схлопываться, разгонять отдел продаж, схлопывать продвижение, сокращать "команду мечты" из двух управляющих до одного и принимать другие непопулярные и не ведущие к развитию решения, и потихоньку жить дальше – или же привлечь инвестиции, и отработать по антикризисному плану, чтобы выйти на траекторию развития.

Одновременно с этим я нашел инвестора, который посмотрел все фактические цифры и согласился инвестировать сумму, достаточную для того, чтобы мы не просто выжили, но продолжили активно развиваться.

Поскольку договоренности казались (ключевое слово) закрепленными – мы договорились о подписании контракта и передаче денег "завтра", я уведомил всех сотрудников и контрагентов о том, что ситуация близка к успешному разрешению и продолжаем развиваться.

Именно поэтому, когда "инвестор" на следующий день не подошел к телефону, а позже по смс сообщил о том, что он передумал – это был шок для всех.

А, учитывая, что переговоры заняли месяц – и вариантов других уже не оставалось. Зарплата для нас всегда было святое – это подтвердит любой работавший в ID Hostel человек, но и ее мы стали вынуждены платить с задержкой, по мере поступления выручки. Фактически, остались несколько статей затрат, которые мы не трогали – зарплата, комиссии системам бронирования, инфраструктура (телефон, интернет и пр.). Контрагентам, разумеется, не нравилось такое положение дел – и они начали давить, каждый по-своему.

В итоге мы конечно тратили непропорционально много времени на переговоры с контрагентами в попытке их успокоить. Вместо того, чтобы заниматься развитием, искать инвестиции и просто работать – мы занимались другими делами.

Что такое давление контрагентов по 4 объектам в 3 городах одновременно – тема для отдельной статьи. Некоторые мои управляющие мужественно держались (и держатся до сих пор), некоторые оказались не готовы к работе в сложных условиях – особенно на контрасте с "праздником" в предыдущее время. Приходилось решать и кадровые проблемы.

В принципе, ничего ужасно особенного я не рассказываю – это жизнь, и такое бывает в бизнесе. Я бесконечно благодарен тем моим коллегам, кто прошел этот период – уверен, они стали сильнее.

Но мы, похоже, попали в "идеальный шторм".

Декабрь 2016 – январь 2017

Коротко: Реструктуризация структуры управления, собственности и долгов перед контрагентами. Потери, с которыми мы прошли этот период. Временная купля-продажа хостелов.

Длинно:

Когда стало понятно, что инвестиций от человека мы не получим, и находимся в тисках между упавшей выручкой, затратами и бешеным давлением арендодателей, пришлось предлагать варианты выхода уже непосредственно им. Было уже понятно, что потери будут, вопрос был лишь в том, каковы они будут.

Предлагаемая схема родилась в переговорах и была довольно простой – мы закладываем имущество хостела в счет долгов, передаем контроль над финансовыми потоками (чтобы они понимали, что мы не сказки им рассказываем о том, что все действительно не очень хорошо), и заключаем договор обратного выкупа на сумму долга.

Иными словами, арендодатель обеспечивает продолжение функционирования хостела, а я позже выкупаю его у арендодателя (его "ООО") по цене, равной сумме долга. Сумма эта, кстати, небольшая относительно вложенных инвестиций, но не суть.

На такую схему согласился Ростов, на нее же согласился и Краснодар.

Разумеется, мы предварительно проговорили эти варианты с управляющими, и они были согласны на продолжение работы в этих условиях.

По Ростову мы договорились практически сразу, и передачу провели вполне успешно, хотя один косяк мы действительно допустили – часть зарплаты "зависла" между периодами передачи объекта от нашего ООО к ООО арендодателя, и им не была выплачена часть з/п за январь (в районе 30%). Часть я погасил в феврале, остальную часть планирую погасить в марте. Но, повторюсь, в целом передача прошла успешно.

Что же касается Краснодара, здесь произошло неожиданное – управляющие, которые подтвердили продолжение работы в начале января, спустя неделю поменяли мнение на противоположное и отказались работать вместе со всем составом администраторов. У одного формулировка отказа была – у меня накопились личные семейные дела, и вообще я не хочу так работать, у второго – у меня Арендодателю ничего не оставалось, как закрыть объект. Сделано это было в один день.

Кстати, Краснодарская история вполне благополучно разрешается, уже без участия бывших управляющих, и ID Hostel продолжает работу на тех же площадях, но это уже другая история. Главное, что когда Михаил Платонов говорит что хостел закрыт – это всего лишь означает, что он не работает в том же виде, с той же структурой собственности и теми же управляющими.

Что же касается зарплаты, арендодатель сообщил мне, что зарплата управляющем выплачена в полном объеме. Михаил утверждает обратное. Так это или нет – я доказать не могу, к сожалению.

Как бы то ни было, потери мы понесли.

Что же касается РОПа Кирилла Дегтярева, то он успешно освоил 1,2 млн инвестиций в отдел продаж, и на голубом глазу предложил работать 50 на 50%. После предложения как-то конкретно сформулировать план, который позволил бы вернуть инвестиции в отдел, он исчез, и, взяв с собой всю накопленную за полгода базу клиентов (это более 5000 компаний, с которыми мы так или иначе контактировали и которые выразили интерес), стал предлагать свои услуги в качестве независимого продавца. Самое смешное, что предлагать стал управляющим наших же хостелов!

У нас состоялся серьезный разговор о недопустимости использования базы иначе как в рамках сотрудничества, и мы пришли (как мне, опять же, казалось) к соглашению, на каких условиях это может происходить. Теперь, вижу, этого понимания снова нет.

Т.е. если раньше РОП занимал позицию "вы должны мне зарплату (хоть мы и договаривались, что зарплаты будет столько, сколько я и мой отдел заработает), поэтому я буду пользоваться базой клиентов ID Hostel как мне захочется", то теперь, очевидно, позиция другая: "базой я пользовался и буду пользоваться буду, но хочу еще и незаработанную зарплату". Это не может не печалить.

Теперь по поводу отсутствия возможности диалога иначе, чем через публичные сообщества (как об этом пишет бывший управляющий). Наша переписка показывает, что на каждое сообщение Михаила он всегда получал от меня ответ. Переписка личная, но если будет необходимо и будет создана ситуация, когда иначе нельзя – придется ее опубликовать.

Пока, близко к тексту, суть нашего общения заключалось в следующем:

После сообщение о том, что они отказываются работать по личным причинам, Михаил написал "ну и как-то с зарплатой надо решать"

Я ответил в духе "В будущем возможно стоит сначала решать как мы будем рассчитываться по зарплате, а потом увольняться одним днем. С зарплатами я не знаю, как решать, при отсутствии выручки с закрытого хостела. Так хоть как-то можно было постепенно рассчитываться и дожить до весны, когда выручка хостела пошла бы вверх к сезону. Но не дождались значит не дождались. Как теперь решать?"

Ответ был следующим: "Делать нас крайними не надо. Да и по поводу зп ребята могут пойти в трудовую комиссию("

• Я на это сказал, что Да никто никого крайним не делает)))

Факт в том, что Вы ушли, ребятам работать негде, неработающий хостел не генерирует выручку, без выручки зарплату заплатить физически невозможно. вопрос как решать с зарплатой непонятен.

И трудовая комиссия денег нам не напечатает для зарплаты, от слова совсем

Вы приняли это решение сами, мы с вами его никак не обсуждали, Вы поставили меня перед фактом ухода. Это не то чтобы плохо или хорошо – это просто факт.

Кроме того, именно Вы – управляющие, и Вы решаете вопрос выплаты зарплаты вашим людям – администраторам, потому что они ваши.

А позиция "я уволился т.к. больше не могу устал и ухожу, а вы как хотите разбирайтесь с моими людьми" – она странная.

Как минимум я думаю она требует некоторой совместной работы, обсуждения не знаю, выработки решений. В первую очередь с вашим непосредственным участием. Хотя как теперь быть, когда вы ушли, я не очень представляю.

На это сообщение – молчание.

Но через 2 недели – сообщение с текстом "Пишем заявление в прокуратуру и трудовую инспекцию"

Я ответил: "То есть никаких предложений, никакой совместной работы, никаких обсуждений, никакой выработки решений с вашей стороны не предполагается?

Ну ладно, что делать. Подавайте, раз это ваша такая позиция. Не забудь приложить свое предложение об урегулировании задолженности по зарплате и мой отказ заплатить (если конечно ты его найдешь)."

С тех пор тишина. И вот сейчас эти посты в ФБ 

Иными словами, моя позиция по отношению к ситуации была такая – ребята, это как максимум ваша, а как минимум наша общая ответственность, давайте садиться и решать, что и как мы будем делать.

И посты в уважаемом сообществе, и угроза обращения в прокуратуру, трудинспекцию, к президенту – на мой взгляд, не более чем попытка давления. Моя позиция такая, что на давление я не поддаюсь. Испугать? Я уже старый, мне не страшно. То, что предпринимателя, вложившего более 10 млн средств в бизнес, можно посадить за долги по зарплате в сотню тысяч – это всем известно.

Но для начала, неплохо было бы занять конструктивную позицию – хотя бы посчитать, сколько ты, управляющий, должен заплатить людям, и дальше обсуждать, как, когда и в какие сроки это делать – вот, мне кажется верный. Подход.

Конечно же юридическая сторона дела всегда отличается от жизни, и почти всегда не в пользу предпринимателя – это тоже понятно. Но еще раз повторюсь – ни прокуратура, ни трудинспекция денег не напечатают.

Еще раз повторюсь – я их не боюсь, т.к. моя совесть в этом отношении чиста. Никаких миллионов я из бизнеса неправомерно не доставал и на свои увеселения и покупки зарубежной недвижимости не тратил – все шло и идет в развитие. Кому должен – тем выплачу. Угрозы преследованием ситуацию никак не изменят.

Прав я или нет – судить вам.

Я всегда верил и продолжаю верить в то, что мы делаем, и то, что количество усилий ВСЕГДА перейдет в качество. Если появляются те, кто хочет отстегнуться (в т.ч. со скандалом) – что ж, это их право.

Коллеги, я наверное изложил ситуацию несколько сумбурно, если нужны пояснения, готов их дать.

Единственное – в сети в данный момент по личным причинам бываю нерегулярно, как будет возможность – буду отвечать.

Спасибо!

С уважением,

Дмитрий Сельков

В целом, дискуссия в Facebook вокруг проблем ID Hostel свелась к тому, этично ли выносить трудовые споры на всеобщее обозрение, каким образом эти вопросы регулирует трудовое законодательство и стоит ли доводить дело до судебного разбирательства.

 

Редакция Hotelier.PRO не занимает ни одну из сторон в данном конфликте. Подобных историй, к сожалению, великое множество, – это обычные следствия проблем бизнеса  любой сферы деятельности. Что касается публичности или непубличности подобных методов диалога с работодателем, то тут вряд ли существуют какие-то устойчивые правила. Сама суть социальных сетей – в обсуждении значимых для людей проблем, когда иной возможности привлечь к ним внимания нет. 

Стороны конфликта могут найти общий язык, без посредничества органов власти, а могут дойти и до судебного разбирательства. Однако, к сожалению, сам факт выхода конфликта на публичное пространство, зачастую понижает вероятность мирного разрешения ситуации. К тому же подобные "интернет-войны" достаточно болезненно бьют по репутации работодателя, информируя профессиональное сообщество о наличии у него финансовых и кадровых проблем.

Чрезвычайно важным в этой истории редакция Hotelier.PRO считает хронику вхождения ID Hostel в кризисную ситуацию. Судя по всему, речь здесь не идет лишь о просчетах конкретных личностей. Дмитрий Сельков обрисовал группу наиболее острых проблем российского хостельного бизнеса:

1. Проблемы с собственниками зданий
2. Проблемы с инвесторами
3. Проблема продвижения и загрузки хостелов, в том числе и за счет группового туризма

Именно сочетание всех трех проблем и привело в итоге к ситуации вокруг краснодарского хостела. Случайность ли это или налицо принципиальная непредсказуемость хостельного рынка, осложненная ухудшающейся экономической ситуацией в стране (падение ВВП и доходов населения)? Как бы то ни было, а редакция Hotelier.PRO надеется, что публикация этой истории поможет другим хостельерам избежать подобных проблем – в финансовом, кадровом и репутационном аспектах. И, конечно же, мы надеемся, что стороны конфликта вокруг краснодарского ID Hostel все-таки сумеют найти общий язык, выйти из патовой ситуации и доказать, что профессионалы индустрии гостеприимства умеют решать проблемы мирным путем.


Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.

Материалы, близкие по теме

СПЕЦИАЛЬНОЕ ВИДЕО В ТЕМУ:

Наверх